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如何让周报、例会真正发挥价值

 

负责用户运营的萧萧,不仅每周要做数据分析报告,还要在钉钉上提交周报,周报内容包括具体到天的工作汇总,下周工作计划,以及当周不足和反思,下周要怎么避免这个问题等。

但面对每天的重复工作,萧萧很难写出什么新花样。老板还总在一旁强调“必须要有自己的思考。”

有时候,为了写不足和反思,萧萧甚至开始期待每天工作能够出现一些问题。

没过多久,日报也被老板安排上了。这可难倒了萧萧。她做的无非就是维护几个公众号,然后处理后台留言,以及和社群里的人沟通。工作日报上能写的无非是

“今日工作:发布公众号,处理转载事宜和后台留言,维护社群运营;

问题:无;

明日计划:运营和维护公众号,处理好突发事件。”

但在老板的设想里,你一定要遇到问题,没有问题就是工作不认真。后来萧萧学聪明了,没有问题,就硬编一些问题,成了“找茬大师”。

 

设计师洋洋也表示,自己的日常工作就是画画,每天的日报上内容也就是两个字:画画。周报上每天的工作内容也是:画画。在洋洋看来,这样的汇报毫无意义,但为了工作,还是要写。

 

也一样。见过大部分周会、例会,挨个部门讲述自己上周工作。当讲到不关其他部门的事情时,其他人都两眼放空,事不关己。为了表现会议的价值,就得提一下其他部门不配合的问题,其他部门就回应,两个部门开始讨论甚至争论,然后主持人打断一下,这个事情你们回去自己协商解决。

最终的例会,变成不停的找问题、报问题的会议。同时这个问题还不能找太大,太大的问题不好解决,说多两次就会被指责:怎么一个问题拖那么久?只好不停找一些小问题,每周解决几个,以显得做事了。

要么就是每周都重复:上周没有特殊事情。每次都是“上周没有特殊事情”,久而久之,例会变成了例行公事,形式主义。每周都重复,而部门并没有什么提升和改进。

这样的周报、例会,有价值吗?

 

那问题又出在哪里呢?不写周报,不开例会,是不是就没有这些问题了?或者改改格式,改改形式,就能有意义了?

其实,问题的关键不在于周报或者例会。

 

即便没有周报和例会,萧萧每天日复一日的「维护社群运营」,一个月「维护」,一年「维护」,三年了,每天工作还是「维护社区」,五年,十年,萧萧还能坚持下去吗?

一个HR,每周就是「招聘5人」,下周「招聘3人」,再一周「招聘6人」,一年,两年,五年,每周都是这样,上班会是什么心情?

日复一日,月复一月,年复一年。

所以大多数员工,在一个岗位干上一两年,就开始怀疑自己怀疑人生,就开始蠢蠢欲动,就开始觉得这个工作这个岗位没有意义,没有价值,没有前途。

根本不是周报还是例会的问题。

是工作目标有问题。

 

解决的办法,就是要把工作由「例行驱动」或「问题驱动」,变成「目标驱动」。

工作可以分成三类:

第一类叫日常工作(例行工作),是为了维持正常的流程和运作,每天重复的事情。比如HR的招聘,比如销售的拜访,比如美工的画画,比如运营的社区维护。日日如此,月月如此,年年如此。

第二类叫项目工作(突发工作),是临时性出现一些事项和问题,然后完成这个事项,或解决某个问题。比如搞个团建搞个晚会,比如客户投诉马上要安抚,比如机器坏了要更换设备,比如疫情来了要采购一批口罩。

第三类叫战略工作(目标工作),是为了实现有意义、长远的战略目标,把一个个事项和指标往目标慢慢推进的工作。比如为了增加产量,采用各种创新把人均产能往上提升;比如为了降低采购成本,每月去挑选新增备选供应商;比如提升广告点击率,提高招聘合格率,提升销售转化率等等。

 

如果把主要精力放在第一类“日常工作”上,或者日报、周报、例会都围绕这些的话,工作将很无聊,汇报和会议也都会变成无聊的形式主义。这种叫「例行驱动」。

这种情况下,看不到进步,看不到前途,看不到希望,工作慢慢变成折磨。工作没有功劳,没有苦劳,只有疲劳。

 

大部分人的工作,或者会议和报告,会把精力放在第二类“战术工作”上。因为这些事情都是突发的,紧急的,都是火烧眉毛的,必须赶快处理,有压力,也有动力。好像做了之后,即便没有功劳,也有苦劳嘛。每天都要找问题,甚至希望出点小问题,这样就能出去救火扑火,显得自己有价值。这种叫做「问题驱动」。

这种情况下,只是被动地被外界驱动,被他人驱动,被事项驱动。但事实上,这些问题原本是不希望出现的,对价值只有损坏,自己的工作最多是「降低了损失」,而没有创造出价值。这些问题处理得再好,会发现依然没有什么大的改观,只是维持原地而已。久而久之,工作就是“又累,又没劲”。

 

只有把工作的关注点和精力,放在第三类“战略工作”上,也就是瞄着目标,为了长期的目标结果而奋斗,这就是「目标驱动」

在这种情况下,所有解决的问题都是在向结果推进,工作才能有持续的进步和成就感,才能创造更多的价值,基于这样的工作,周报、例会才有意义和价值。

 

如果一个销售人员,每周或每个月的业绩都是2万、3万,次次汇报都一样,每天机械、麻木地拜访、介绍,年复一年,看不到一点进步,很快就变成「老油条」了,消磨掉所有的雄心,变成混子销售。

但如果他能说出这样的话:

“我做了三年销售,最早签单成功率不到2成,现在达到了6成;

三年前每月只能找到5个意向客户,现在每月主动联系我和介绍给我的将近20个客户;

我的业绩从每月勉强3、4万,现在稳定能有50万左右。”

这样的销售,绝对是充满自豪和成就感的。

 

如果一个HR,工作了三年,如果每天都是「招聘、招聘、招聘」,再多的热情也会被磨灭光。别人问你三年干了啥,只能够自嘲:纯给公司献青春了。

但如果能说出这样的话:

“我工作三年,招聘达成率从50%提升到了98%,面试合格率从70%提升到了89%,邀约面试应约率从20%提升到了60%,招聘工作满意度从60%提升到97%。

这些数据表明,我从一名招聘专员,提升到了高级招聘主管的水平。”

这样的员工,必然是充满激情和希望的。

 

如果一个部门管理者,每天都是救火,骂人,处理投诉,每次汇报都是解释为啥没达成目标,这样的经理必然毫无斗志,也毫无信心。

但如果他每年能看到这样的数据:

“团队稳定性从20%提升到68%,员工敬业度评分从3.2分提升到3.8分,手下业务员的平均提成从3000元提升到5000元,业绩达成率从40%提升到85%。”

他必然能看到自己的光辉前途,对公司充满信心。

 

只有用「目标驱动」,才能真正驱动员工和组织的进步。

 

所以我们的汇报、例会,不应该是「例行驱动」

今天工作,卖货/招人/画画/写稿;

明天计划,卖货/招人/画画/写稿。

 

也不应是「问题驱动」

本周工作,处理投诉,完成老板交代的临时工作;

下周计划,跟进投诉,完成另一个临时工作。

 

而应该是「目标驱动」

本周工作,通过什么什么行动,把XX指标提升到多少,离目标差距多少;

下周计划做什么事情,进一步改善XX工作,本月底能完成全年目标的70%。

这样的周报、例会,才能让人看到进步,看到差距,看到成果。

 

要做到「目标驱动」,首先要有明确的目标,其次要找到哪些工作是支持目标达成的关键任务指标,然后每日除了例行工作和突发工作之外,在些关键工作上下功夫。

可能例行工作、突发工作,依然是占用了大部分时间,这是正常的。但那只花一点时间,而达到的一点点的战略进步,也将爆发出最大的动力,每次进步一点点,就能支撑起我们的美好梦想。

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