培训

企业培训:怎么搞,搞什么?

 

不同的状态和情况,需要不同的培训。就像不同的疾病,需要不同的药物和治疗手段。如果两者不匹配,培训必然是没有效果的。

员工在企业中,可以从多个维度进行分类,他们需要的培训形式、培训内容也是不一样的。

 

一,团队状态维度

一个团队的建立,是从陌生到熟悉,从熟悉到高效,一步步发展过来的。

在团队的不同阶段,需要的培训方式完全不同。

团队大致可以分为以下阶段和需求:

 

1,从「陌生人」到「认识的人」

这个阶段,需要快速加深人际关系,互相认识,互相了解,最好能够快速地深入了解。

如果任其自然发展,也是可以的,但是往往需要比较长的时间,可能要几个月乃至几年。

我在多家跨国企业就有这样的体验,某些同事认识了一年,但是仅仅知道他的称呼,连全名都叫不出来,更不知道他的个人情况,充其量算是点头之交。这样的人际关系是相当淡漠的。

适合的培训方式:团建,拓展

通过拓展、运动、团建的方式,可以快速打破人与人之间的隔阂,拉近人与人之间的关系,让团队可以互相认识,互相接纳。

但是现在这种方式的弊端也越来越明显,因为是快速打破隔阂,等于严重侵犯了人与人之间的自然距离。换做以前习惯于集体生活的一代来说,不是特别严重的问题,但是对于现在的新生代来说,会越来越反感,越来越抵触。

尤其是对家庭教育、家庭经济都比较优越的人来说,更加如此。

 

2,从「认识的人」到「熟悉的人」

这个阶段,团队成员之间的基本了解已经不是问题,大家都可以称得上朋友,互相了解,互相认识。

但这种认识仅仅是表面上的,缺乏深入的、共情的、细致的了解。

如果自然发展,也许要很多年,乃至十几年,才能培养出互相深入了解,互相依赖的感情。

适合的培训方式:团队合作项目

譬如团队游戏,团队工作坊,主题培训,沙盘演练等。

这些形式,模拟了日常工作和生活中比较难以接触的场景,能够更直接、更快速地接触到平常不容易碰到的一面。

 

3,从「熟悉的人」到「默契的团队」

仅仅熟悉是不够的,工作中更加需要互相之间的合作、协作,所以不仅仅是从人际关系的角度要熟悉,更应该培养出互相合作的默契。

适合的培训方式:管理沙盘,管理拓展

这一类的活动,比起前面的活动更深一步。不仅仅是考验互相之间的了解和熟悉,更加在管理、沟通、协作、谈判等方面有深入的体验,互相之间有冲突,有妥协,有竞争,有双赢,在这样复杂的情况下,磨练出互相之间的合作默契。

 

4,从「默契的团队」到「高效的团队」

当互相之间的沟通、协作已经不是大问题的时候,技能、能力的提升就是唯一的关键了。这时候,需要的培训方式是管理和技能的学习。

适合的培训方式:项目培养,系统课程

通过持续的学习和实践,培养出一支高效、职业的团队。

 

 

二、人员能力维度

技能的学习,可以拿人学习打篮球来类比,一般有这么几个阶段:

 

阶段一:完全不会

一开始,啥都不会,完全不懂,这时候需要知道基本的规则、知识。

学完这些,起码能看懂别人在做什么了,但自己啥都不会,拍球都不会。

这个阶段相当于企业新人入职,啥都不会,啥都干不了。

这个阶段需要的培训就是「入职教育」,通常用在线学习,资料学习,课堂培训等方式。

这是最基本的需求。当一些硬性能力、基本技能、应知应会缺乏的时候,需要这样的学习。

比如:公司政策制度,办公软件、工具的介绍,基本产品知识等。这些需要归入新员工培训。

 

阶段二:有所了解

然后,开始学习基本技能,比如拍球,运球,投篮,上篮等。

学会了基本的姿势,不代表就能打篮球了。这时候各个技能不熟练,往往衔接不上:运球的时候忘了观察,运着运着就跑过头了;想投篮的时候就忘了运球,一不小心就走步了。总之是顾此失彼,慌乱不堪。

这个阶段相当于进行过了入职培训,知道要干吗了,但是完全不熟练。

比如销售可以接待一下客人,知道端茶上水;要他介绍产品,也能一板一眼的说出来。但是端茶倒水时候忘了要聊天,介绍产品的时候忘了要先问需求,总之顾头不顾腚,毛手毛脚,小错不断,不堪大用。

这个阶段的培训,应该是「部门传帮带」。

在这个阶段,最需要的是有人手把手,一步一步地教员工怎么做。

比如:销售话术,软件使用,机器操作等。这些一般应列入部门中的岗位培训,由师傅一带一。

 

阶段三:部分掌握

这时候,一方面需要不断练习熟悉基本技能,一方面开始学习固定的套路,比如运球过人,急停跳投,突破上篮,等等。

这个阶段相当于一个新人开始了解整套流程。比如知道销售流程的不同阶段要干什么,一个人事专员知道招聘流程是什么,基本磕磕碰碰地能完成了。

但是套路生硬,只会照章办事。会的东西都是零碎的,不成体系。

这个阶段,需要的是「专业培训课程」。

这时学习的不再是单一的、基本的技能,而是系统的方法。比如从单纯的背诵销售话术,上升到要熟悉整个销售流程;从单纯的软件操作,上升到能够完整地产出结果。

这时候,需要的是比较系统的培训。

如果一直是师傅一带一,由于很久才能接触到一个点,那么需要非常长的时间(往往以年计算)才能培养出一个合格的员工。而通过专业课堂的系统培训和辅导,可以大大缩短这个进程。

比如:系统的销售方法,系统的管理知识,系统的思维方式等。

 

阶段四:熟悉套路

接下来,熟悉了基本的套路,开始有信心跟人单挑了。

这时候开始要学习配合,学习见招拆招,形成基本的战术思想了。

这个阶段相当于员工熟悉了基本工作,这时候的障碍开始在于与他人的配合,处理一些常规外的事项,开始考虑不同情况的不同方式了。

这时候需要的是「实战训练」,通过项目辅导、实战复盘来培养人才。

这个阶段,员工基本了解了整体的技能和流程,但对于在实战中如何最高效的产出,还是有所欠缺的。也许是沟通、配合、执行方面不行,也许是思维方式不够全面,也许是技能掌握得不够精细,不够深入。

这时候,单纯的课堂培训已经意义不大,需要在实战中有人进行观察、辅导,不断的纠正、复盘,从而让员工快速地进步,快速的成长。

比如:营销训练营,实战项目辅导等。

 

阶段五:带动团队

再然后,就要开始学习攻防战略,能够带动团队战术。

这个阶段相当于员工慢慢变成了骨干或者管理者,开始能够带动团队,影响他人了。

这时候需要的学习是「管理学习和辅导」,通过咨询、项目、进修等方式提升思维。

这个阶段,“怎么做”已经不是关键问题,“做什么”才是最大的难题。

这时候,需要的是外部顾问帮助进行系统的分析,给出第三方建议,帮助自己透析现状,看到不同的观点,从而作出正确的战略决策。

比如:案例研讨,咨询项目,调研分析等。

 

再往后,一个球员的身份就开始升级了,要么当教练了,要么当球队经理了。

这时候,又开始步入一个新的领域,开始一个新的循环。

也就是说,一个老球员,当他当上球队经理的时候,他又回到了阶段一:虽然他对篮球很熟悉,但是对如何运营球队,如何管理,如何处理商务等等,完全是门外汉,需要又从头开始学习。

 

三、人员角色维度

大部分管理层,在企业当中是同时有三个身份的:

1,身为别人的上级;

2,身为别人的下属;

3,身为岗位的专家。

这三个身份,需要学习的内容是截然不同的。

 

身为上级:学习管理

大部分管理者都是因业务优秀而升职。但大部分管理者,却从未培训过管理知识和技能,这样晋升的管理者,不仅失去一个业务明星,更加毁掉整个业务团队。

研究表明,一个人的工作绩效表现72%是由领导决定的;70%以上的离职,直接原因就是上级主管。一个不懂管理的管理者,带来的破坏是灾难性的:执行力差,离职率高,团队涣散,沟通不畅……本质都是管理者的问题;管理者糟糕,什么培训、激励、机制,都没用!
管理学习是一个非常系统的事情,如果简单的概括一下,大概可以分成以下方面:

 

身为下属:学习沟通

只要涉及到人的工作,就必须要沟通。沟通的品质,直接决定了工作的成效。但是,大部分组织中的沟通总是存在各种障碍和问题。
身为下级,沟通交流,保持信息的畅通,帮助上级和他人达成成果,是最重要的工作。
职场中的沟通学习,大致也可以分为以下方面:

 

身为专家:学习技能

在企业中,大部分人员都担任着某一个具体岗位的工作。掌握岗位所需的专业技能,是职场的第一步,是工作的基础。

专业技能分类非常多,大致可以分为以下方面:

 

 

总结

 

如果不区分阶段,不区分状态,不区分身份角色,就不知道到底要什么,眉毛胡子一把抓,从而陷入迷茫。

一旦找对了瓶颈,就能很好地对症下药。

如果企业进行了很多培训,但是一直没有效果,也许应该审视一下,员工的状态、问题,与培训的方式、内容,是不是配套的呢?

 

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