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企业增长的关键和制约是什么? ​

影响企业的因素非常多:产品,销售,服务,内部管理,市场需求,市场容量等等。企业高速增长,一定是因为其中某一项因素增长而增长的。


但任何一个增长的点都有极限的。从0分增长到60分,很容易;从60分增长到80分,就难多了;从80到90,从90到95,越到后面,增长一点点都要付出之前几倍几十倍甚至几百倍的代价。而且一定有一个极限,再也无法增长了。比如市场容量就那么大,要占领100%的市场已经是不可能的,即便做到了不可能,那也到终点了。所以同样是那些因素,每一个都能够成为企业的瓶颈。


就好像一个学生成绩很差,于是去补习数学,于是考试总成绩蹭蹭蹭往上翻,接下来继续补习数学,会发现增长的速度越来越慢,直到有一天,无论怎么努力地补习数学,总成绩都无法继续提升了。这时候应该再去补习英语、语文或者其他科目,对不对?

所以企业要想持续增长,必须找到不同的增长因素。

这个道理讲出来很简单,可是放在企业中,往往就忽略了。

在现实中,很多企业因为行动和思维的惯性,喜欢“简单归因”,就是把企业的成功因素归结为某一个简单或者单一的因素,把某一个因素当做核心要素。不但自己喜欢这么归因,听别人的经验也喜欢这样,把一个复杂的、系统的事情用一个词、两句话就总结完了。

因为这种习惯,每次遇到障碍,就加强那一个因素,当再也推不动的时候,就认为这个事情就到头了,尽力了,只能安于现状,或者换个生意从头做。正因如此,很少有企业可以长期持续发展。

曾经因为产品好增长很快,于是一直依赖于产品的改良、优化,会发现增长越来越慢。这时候很多人的选择就是继续加大产品投入,试图保持增长…营销也一样,曾经因为销售给力,增长很快,就认为销售是企业增长的核心重点,每次增长停滞,就认为是销售不给力,松懈了,于是进行强力促销,加大销售管控力度,寻找新的销售方法,开发新的渠道,也许真的有效,企业又增长了,就进一步强化了这个思维,之后越来越依赖于这个手段。


这不就是那个只会补习数学的学生吗?

所以企业的增长,不能只依赖于以前熟悉的、习惯的东西,不要一直都只会重复旧的行动,而需要不停的学习和发掘,找到制约增长的点。

比如有些公司瓶颈在产品,有些是销售,有些是管理,有些是市场定位,有些是人才制约,有些是工作流程…每个企业的阶段和状态不一样,目标和战略不一样,面临的增长点和制约点也是不一样的。

不过一般来讲,企业的发展有一个大致规律:

第一阶段:产品驱动

因为发现某一种产品或者服务,市场需求很旺盛,于是先手来做,瞬间就能壮大。

但这种优势很短的,只要你赚钱了,很快就会有无数人蜂拥而上,在中国尤其如此。这时要么就增加产品投入,做到我有别人没有,但你搞,别人也搞,竞争到最后往往都在为了研发而研发,为了创新而创新,成本越来越高,售价越来越贵,慢慢失去了增长。要么就继续找个新的东西,需求旺盛又没人做,但这个事情有多难?不是想要就有的。


所以靠产品持续增长,很难。

第二阶段:营销驱动

产品很快就会趋同,这时就会进入到下一个阶段:营销驱动。

推出吸引人的促销活动,开发销售渠道,打广告,招聘和培养一群超级销售员,等等。每一个新的营销手段、销售方式推出来,或者拥有一群牛逼的销售团队,就能甩开竞争对手一截。

这个阶段,会淘汰一大堆做不好销售、不重视营销的企业。

但剩下的企业又会发现,这些营销、销售的手段,也不是别人学不会的:你打广告,我出价更高也打;你做渠道,我出价更高收买;你有销售团队,我出钱挖过来…最后一定会到一个阶段,就是营销带来的增长越来越少,而营销成本越来越高,直到投入的营销成本比所带来的增长还多,纯属赔钱赚吆喝。

第三阶段:管理驱动

这时就到了下一个阶段:管理驱动。


管理带来的增长有很多方面:


一,没有管理就无法复制,企业只能靠天吃饭,找到一个人才就火,找不到下一个人才就开不了新店,无法裂变,或者开的新店越多,服务越差,产品越差,增长反而害死企业。


二,企业规模越大,内部损耗就越多,效率越低,最后增长所带来的损耗会大于增长的利润,这时就要靠管理来减低损耗。管理水平越高,效率损失就越少。差不多的营业额,丰田的利润是大众福特通用宝马奔驰等公司的好几倍,靠的就是世界公认的管理实力。

第四阶段:战略驱动

管理带来的增长也是有极限的,那最后就进入战略驱动的时候了。

战略这个东西非常虚,但其实在步入到这个阶段之前,战略其实很简单的,就一招,百试不爽,叫“跟随战略”:盯着做得最好、做得最大的那个家伙,或者你认为最有前途的那个领先者,也就是选一个标杆,他干啥我就干啥,他咋整我就咋整,一时做不到我就慢慢做,分解做,通常就没有啥大问题了。华为就是这么干的。


等到做到华为今天这个规模的时候,就会发现前面没人了,我已经是第一了,没人可学没人可模仿了,华为自己说的“进入了无人区”,这下就得靠自己琢磨战略了。这时就要养一帮经济学家,科学家,这个家那个家,试图对未来做出预测,既然是预测,就不可能100%稳,说白了就是赌博押宝。选对了,就又能做个几十几百年,就像丰田从纺织机转到汽车,IBM从商用机器转到PC,都属于押对了战略;选错了,可能就伤筋动骨,甚至没落,柯达、诺基亚就是这样。这个属于玄学,一般企业也到不了这步,就不多讲了。

所以一般来讲,企业都会经过“产品驱动→营销驱动→管理驱动→战略驱动”这么一个发展历程。

当然,其中每个阶段又有各种具体的增长因素和制约因素,这些因素往往非常隐蔽,无法直观地看到,需要仔细分析推敲,更多时候是需要尝试、推测、试错,做一个假设然后去验证,才能找到相对正确的增长点和制约点,这就考验企业经营团队的眼光、思维、经验、能力,甚至运气了。

那么,您的企业现在的制约因素,或下一步增长的关键,您认为在哪里呢?

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