管理

跟林彪元帅学管理

1928年2月,南昌起义部队到了耒阳城下。朱德决定抽出一个主力连队配合农军攻城。被抽出的,是林彪率领的连队。耒阳被一举攻克,朱德由此发现林彪的军事才能。

这一发现此后反复被实战证明。林彪当连长的连队是全团战斗力最强的连,当营长的营是全团最过硬的营,当团长的团是红四军的头等主力团。如果一次、两次,还可说是偶然性;几十年如一日,便不能全部归诸偶然了。

 1936年12月,林彪曾讲过一次《怎样当好师长》,是对自己的管理和领导艺术的一个小结,对我们现在的管理和领导有非常大的启发。 

 

1,要勤快

不勤快的人办不好事情,不能当好军事指挥员。

应该自己干的事情一定要亲自过目,亲自动手。比如,应该上去看的山头就要爬上去,应该了解的情况就要及时了解,应该检查的问题就要严格检查。

不能懒,军事指挥员切忌懒,因为懒会带来危险,带来失败。比方说,一个军事指挥员,到了宿营地就进房子,搞水洗脸洗脚,搞鸡蛋煮面吃,吃饱了就睡大觉。他对住的村子有多大,在什么位置,附近有几个山头周围有几条道路,敌情怎么样,群众条件怎么样,可能发生什么情况,部队到齐了没有,哨位在什么地方,发生紧急情况时的处置预案如何,都不过问,都不知道。这样,如果半夜三更发生了情况,敌人来个突然袭击,就没有办法了。到那种时候,即使平时很勇敢的指挥员,也会束手无策,只好三十六计,跑为上计,结果,变成一个机会主义者。

机会主义和打败仗,常常是因为没有思想准备,没有组织准备,工作没有做到家,懒的结果。

因此,不论大小指挥员都要勤快,要不惜走路,不怕劳累,要多用脑子,要做到心到、眼到、口到、脚到、手到。事情没有做好以前,不能贪闲。贪闲就隐伏着犯错误的根子。什么事都要心中有底,“凡事预则立,不预则废”。雷打不动的干部,牛皮糖式的干部,不管有多大本事,都不是好干部。

管理者启发:

作为管理者,一定要勤快,万万不能懒,尤其是思想上的懒。通常管理者的“懒”不是闲着无所事事,而是忙到没有时间思考。这个“懒”更危险,因为你以为自己勤快,你都意识不到自己在“懒”。

林彪告诉我们,应该上去看的山头就要爬上去,应该了解的情况就要及时了解,应该检查的问题就要严格检查。要做到心到、眼到、口到、脚到、手到。事情没有做好以前,不能贪闲,“凡事预则立,不预则废”。

管理者尤其要在了解和计划上花功夫。要充分了解各方面信息,在军事上是地理、敌情、军队信息等等,在管理上是市场情况、客户情况、人员情况、执行进度等等各种信息,不是等到别人反馈报告才了解,而是要时时刻刻主动去跑,去问,去看,去听。然后根据掌握的信息充分做好各种计划以及计划外的预案,计划制定之后要充分的宣导传达,让组织了解和认同计划。

实际情况是,很多管理者宁愿自己做事也不愿意去多了解情况,宁愿做完之后返工也不愿意事先耗费时间策划,这样显得自己特别“忙”特别“重要”,实际上是在用行动上的勤奋掩盖思维上的懒惰。

2,要摸清上级的意图(要有大局观)

对上级的意图要真正理解,真正融会贯通,真正认识自己所受领的任务在战役、战斗全局中的地位和作用。这样,才能充分发挥自己的主观能动性;才能打破框框,有敢于和善于在新情况中找到新办法的创造性;才能有大勇,才能决心强、决心狠,敢于彻底胜利,有强烈的吞掉敌人的企图和雄心。

指挥员的勇敢集中表现在歼敌决心的坚定顽强上面。指挥员的大勇建立在革命的最高自觉性和正确理解上级意图的基础上面。

管理者启发:

作为管理者,要把部门的小目标与公司的大目标统一起来。作为公司经营者,也要把公司的小目标与行业、社会的大目标统一起来。这就是常常强调的“系统思维”。只顾自己一亩三分地而不顾大格局,事业一定越做越小,直到无路可走。

很多管理者只看自己的工作,所作所为都是在力保自己的小利益,在工作中不求有过,极力避免风险,甚至专门做好准备随时推卸责任。这是明显没有大局观的的表现。

林彪元帅告诉我们,真正理解和融会贯通上级的真正意图后,才能充分发挥自己的价值,才能打破框架,敢作敢为。单单敢作敢为只是小勇,容易变成鲁莽冲动,只有正确理解大战略,才能把小勇变成大勇。

所以管理者务必要充分理解公司的战略,站在公司、行业、社会的角度去思考自己的行为。这也是德鲁克一直强调的,公司最重要的是体现自己的社会责任,理解到这一层面才具备了大局观,拥有大格局。

3,要坚持调查研究。

对于敌情、地形、部队的情况和社会情况,要经常做到心中有数。要天天摸,天天琢磨,不能间断。

这样做,不能看作是重复,实际上这不是重复,而是不断深化不断提高的过程,是取得正确认识的必不可少的手段。平时积累掌握的情况越多,越系统,在战时,特别是在紧张复杂的情况下,就越沉着,越有办法。急中生智的“智”,才有基础。

因此,调查研究工作要贯串在各项工作中,要贯串在每一次战役、战斗的整个过程,反对打莽撞仗、糊涂仗,反对急性病,反对不亲自动手做调查研究的懒汉作风。特别是敌情,必须切实摸透。因为敌情是活的,敌人必然会极力隐蔽、伪装他们的真实企图和行动。要尽一切可能不间断地侦察,查清敌人的部署和动向,看他扮演什么角色?是主角还是配角?是主力还是非主力?是骄兵还是败兵?能集中多大兵力向我们进攻和阻挡我们的进攻。查明敌主官的特性,看他惯用和擅长用什么战法,根据他当前的企图判断他可能采用什么打法,等等。

只要摸清了敌情、我情、地形的底,决心就快,就硬,就坚定。就不会被任何假象所迷惑,就不会被任何困难所吓住。如果情况不清,就会犹豫不决,举棋不定,坐失良机,或者勉强下了决心,一遇风吹草动,听到畏难叫苦和不正确的建议,就容易动摇,可能一念之差,前功尽弃。

管理者启发:

前面讲了,管理者要充分了解各方面信息,不是等到反馈报告才了解,而是要时时刻刻主动去跑,去问,去看,去听。调查研究工作要贯串在各项工作中,要贯串在每一次工作、项目的整个过程。

要坚持事前计划、事中追踪、事后复盘的习惯。很多管理者安排工作下去之后就一直等着结果,极少过问,事情做不好就责怪下属执行力不行。即便真的是下属能力不行,他又没有给予培训和指导,在事后更没有复盘和反思,而是大骂一顿了事,这对下属的成长没有任何帮助,反而在把下属越推越远,直到心生反感,故意怠工。

所以管理者要在工作中不停的充分调研和了解情况,不做事后诸葛亮(参考本人另一篇拙文《做管理别学诸葛亮》)。只有充分掌握了信息,才能做出正确的决策,才能对下属做出正确的反馈和培养。

4,要成为活地图。

指挥员和参谋必须熟悉地图,要经常读地图。熟读地图可以产生见解,产生智慧,产生办法,产生信心。读的方法是把图挂起来,搬个凳子坐下来,对着地图看,从大的方向到活动地区,从地区全貌到每一地段的地形特点,从粗读到细读,逐块逐块地读,用红蓝铅笔把主要的山脉、河流、城镇、村庄、道路标划出来,边读,边划,等到地图差不多快划烂了,也就差不多把地图背熟了,背出来了。

在熟读地图的基础上,要亲自组织有关指挥员和参谋对作战地区和战场进行实地勘察,核正地图,把战场的地形情况和敌我双方的兵力部署都装至脑子里去,做到闭上眼睛面前就有一幅鲜明的战场图影,离开地图也能指挥作战。这样,在你死我活、瞬息万变的战斗情况下,可以比敌人来得快,争取先机,先敌一着,掌握主动,稳操胜券。

管理者启发:

管理者的地图也有很多,一个是市场地图,一个是组织内部地图。市场情况如何分布,怎么变化,要挂起来,天天看,天天想;内部情况怎么样,人员、资金、时间进度、生产质量等情况是怎样的,如何变化的,也要挂起来,天天看天天想。

林彪元帅告诉我们,这些地图要滚瓜烂熟,逐块逐块划烂,背烂,张口就能说出每个具体情况。很多管理者也会把控制表、一览表、销售地图等挂在墙上,但是一挂就是几年几年不变的,直到发黄脱胶,这又有什么意义呢?真正有用的地图要天天画,天天变,还要亲自去实际中更新核对地图。

这是管理者的重要基本功,多少人在这方面懈怠了?

5,要把各方面的问题想够,想透。

每一次战役、战斗的组织,要让大家提出各种可能出现的问题,要让大家来找答案,而且要从最坏的最严重的情况来找答案。

把所有提出来的问题都回答了,再没有问题没有回答的了,这样,打起仗来才不会犯大错误,万一犯了错误,也比较容易纠正。没有得到答案的问题,不能因为想了很久想不出来就把它丢开,留下一个疙瘩。如果这样,是很危险的,在紧要关头,这个疙瘩很可能冒出来,就会使你们心中无数,措手不及。

当然,在战争环境中,要考虑的问题很多,不可能一次都提完,也不可能一次都回答完,整个战役、战斗的过程,就是不断提出问题和不断回答问题的过程。有时脑子很疲劳,有的问题可能立即回答不了。这时,除了好好地和别人商量以外,就好好地睡一觉,睡好了,睡醒了,头脑清醒了,再躺在床上好好想一想,就可能开窍,可能想通了,回答了,解决了。

总之,对每一个问题不能含糊了事。问题回答完了,战役、战斗的组织才算完成。

管理者启发:

管理者最常犯的错误之一是“懒得想了,就这样吧”“你们看着办吧”“这个拿不准,随便试试看吧”这样的心态。在决策的时候,要充分收集信息,进行分析对比,很多人一看到那些数据和资料就心烦,就随便拍脑袋决定了事。在领导人员的时候,要察觉他人情绪,要调用各种方法去引导和调节组织情绪,要通过沟通、交流去激励他人,这个过程中也要考虑非常多的问题,很多管理者也是一皱眉头,懒得想了,看到不爽骂一顿,简单粗暴。在遇到复杂问题的时候,情况多变,信息不全,一团乱麻,更是头大如斗。

林彪元帅告诉我们,没有得到答案的问题,不能因为想了很久想不出来就把它丢开。要考虑的问题很多,不可能一次都提完,也不可能一次都回答完,那就不断提出问题和不断回答问题。对每一个问题不能含糊了事,问题回答完了,战役、战斗的组织才算完成。

6,要及时下达决心。

在什么样的情况下可以下决心打呢?指挥员必须以最大努力组织战役、战斗的准备工作,力求确有把握才动手,不打无把握之仗。但是任何一次战斗都不可能完全具备各种条件,不可能有百分之百的把握。一般说有百分之七十左右的把握,就很不错了,就要坚决地打,放手地打。不足的条件,要通过充分发挥人的因素的作用,依靠人民群众的力量,充分发挥人民军队特有的政治上的优势,充分发挥指战员的智慧和英勇顽强的战斗作风来弥补,以主观努力来创造条件,化冒险性为创造性,取得胜利。

管理者启发:

要敢于做决策。很多情况下做决策不是能力问题,而是敢不敢担责任的问题。永远不做决定,或者做的决定都是模模糊糊的,就能让自己立于不败之地。我说一个含糊的话,最后做好了,是我指导有方,做砸了,是你们理解有误,自己永远不会错。很多管理者就习惯用这种行为来保护自己。

不可能有充分确定的情况。如果信息完全充分,根本就不需要做决策,是个人都知道怎么办。管理者必须在不确定、不充分的情况下做出决策,也要避免瞎做决策,闭着眼睛往火坑跳。这就是管理者需要具备的智慧和英勇。

7,要有一个很好的很团结的班子。

领导班子思想认识要一致,行动要协调、合拍,要雷厉风行,要有革命英雄主义的气概。都要勤快,都千方百计地办好事情,完成任务。不互相扯皮,不互相干扰,不抱旁观者的态度。如果领导班子不好,人多不但无用,反而有害。

管理者启发:

要培养自己的班子。林彪元帅告诉我们什么样的领导班子才是好的班子,那如何才能做到这样呢?简单的讲就是充分的沟通,充分的培养,授权,锻炼,一起经历过大大小小的错误和反思,及时清理不合格的成员,这样的班子才能做到像上面说的这样。

8,要有一个很好的战斗作风。

有好的战斗作风的部队才能打好仗,打胜仗。好的战斗作风首先是不叫苦,抢着去担负最艰巨的任务,英勇顽强,不怕牺牲,猛打猛冲猛追。特别是要勇于穷追。因为把敌人打垮以后,追击是解决战斗、扩大战果、彻底歼灭敌人最关键的一招。在追击时,要跑步追,快步追,走不动的扶着拐棍追,就是爬、滚,也要往前追,只有抓住敌人,才能吃掉敌人。好的战斗作风要靠平时养成,要靠实际锻炼,要在紧张、残酷的战斗中才能锻炼出来。不敢打硬仗、恶仗的部队,让他打几次就打出来了,因为已经见识过硬仗、恶仗的场面,有了体会,有了经验,知道怎么打了,百炼成钢就是这个道理。做工作也要有好的作风,说了就要做,说到那里做到那里,要做得干脆利索,要一竿子插到底,一点不含糊,不做好不撒手。好的作风的养成,关键在于干部。强将手下无弱兵,干部的作风怎么样,部队的作风就会怎么样。因此,首先要抓好干部,要干部做出样子,影响带动部队。只要干部作风好,指挥好战斗,多打胜仗,即使是新建的部队或者原来基础较弱的部队,也会很快打出好作风来,像铁锤一样,砸到那里,那里就碎。

管理者启发:

这一段是很多管理者期望的景象吧。下面的人有良好的工作作风,不怕苦不怕累,主动承担责任,工作起来不要命,听起来就爽,对不对。那要怎么才能有这样好的队伍呢?林彪说:第一,好的战斗作风要靠平时养成,要靠实际锻炼。不敢打硬仗、恶仗的部队,让他打几次就打出来了。第二,说了就要做,说到那里做到那里,要做得干脆利索,要一竿子插到底,一点不含糊,不做好不撒手。第三,好的作风的养成,关键在于干部。

一些管理者没有这样的队伍,因为第一自己就不愿意打硬仗、打恶仗,而是想方设法偷懒捡便宜;第二,自己懒得管,交代工作就完事,不一竿子插到底,不逼问不追责;第三,不提拔干部,不培养干部。

对于敢做敢闯的人要给予奖励,才能塑造良好的作风。这个奖励可以是物质的奖励,更重要的是职位的晋升。把作风良好的人提拔上来,就是树立团队作风最好的方法。可很多管理者不敢提拔人,不愿提拔人,或者不喜欢这些对自己可能有威胁的人,那团队作风一定不会好。

9,要重视政治,亲自做政治工作。

部队战斗力的提高要靠平时坚强的党的领导、坚强的政治工作。连队的支部一定要建设好,支部的工作要做活,就是要把所有党团员的革命劲头鼓得足足的,充分发挥他们的模范作用、带头作用,通过他们把全连带动起来,通过他们去做政治工作,提高全体指战员的阶级觉悟。有了坚强的党支部的领导,有了坚强的政治工作,就可以做到一呼百应,争先恐后,不怕牺牲,前赴后继。战术、技术也要练好,特别是技术,如果枪打不准,战场上就不能消灭敌人,就不能解决战斗。因此,军事训练不能马虎,党政工作要领导好训练。艺高人胆大,胆大艺更高,部队有了高度的无产阶级觉悟,有了好的战斗作风,再加上过硬的作战本领,就如虎添翼,就可以无敌于天下。

管理者启发:

做管理也要重视政治工作,重视人的因素。人是所有资源当中最核心的一环,如何调动激情,如何发动团队,如何培养下属,都是一个管理者最需要花时间花精力去琢磨的事情。

但很多管理者就是觉得人的事情很麻烦,喊两句口号发现大家不感冒就不再想其他办法了。哪有这样简单粗暴就能把人的工作做好的道理?或者随便交代HR,说你组织个活动吧,就希望团队彻底激发起来;你弄个培训吧,就希望员工能力立马提升。这是不可能的。

林彪元帅告诉我们,人的工作一定要亲自做,坚决做,去学习各种方法,把自己的时间精力都扑在上面,坚持地去鼓动他人,激励他人。另外要坚持去训练员工,天天练,不能马虎,不能偷懒。只有这样,才能塑造无敌团队。

 

林彪总结:想要当好管理者,当好领导者,带团队得胜的人,应该好好研究一下上面这九条。

 

当然,若以为以上九个“要”便是林彪指挥特点的全部,就大错了。数到第九个“要”的林彪偏偏漏掉了一个极其关键的“要”:

10,要在失败中反思,汲取教训。

1929年1月,红四军主力出击赣南。林彪刚刚担任团长,初战顺利,下山后便首先歼敌一营,突破封锁线,不费一枪一弹占领大余。红四军要求林彪的二十八团担任警戒,林彪领受了任务,便把任务分配下去,各负责一段,可是既没有组织营连以上干部看地形,也没有研究出现复杂情况后的协同配合,更忽略了这是一个没有党组织、没有群众斗争基础的地方,敌人来的时候,是没有人向红军报信的。

如同他在第一个“要”中所说,一个军事指挥员,“他对住的村子有多大,在什么位置,附近有几个山头周围有几条道路,敌情怎么样,群众条件怎么样,可能发生什么情况,部队到齐了没有,哨位在什么地方,发生紧急情况时的处置预案如何,都不过问,都不知道。这样,如果半夜三更发生了情况,敌人来个突然袭击,就没有办法了”,但他偏偏没有做到这第一个“要”。

赣敌李文彬旅悄悄逼近了大余城。攻势突然发起,二十八团在城东的警戒阵地被突破。部队急速后撤,城内一片惊乱。后来曾任最高人民法院院长的江华说,他当时第一次真正体会到什么叫“兵败如山倒”。“到那种时候,即使平时很勇敢的指挥员,也会束手无策,只好三十六计,跑为上计,结果,变成一个机会主义者”林彪就成了这样的“机会主义者”,活脱脱在总结自己惨痛的经验。

那是一种失去控制的混乱。红四军士兵委员会秘书长陈毅正在街上向群众分发财物,城北街区已经出现了敌军,他连忙后撤,在城边才追上后退的军部。所谓军部,也只剩下毛泽东和少数机关人员。毛泽东要林彪反击,林彪犹豫不决。部队已经退下来,不好掌握了。毛泽东大声说:“撤下来也要拉回去!”陈毅也说:“主力要坚决顶住敌人!”林彪带着身边的少数人冲杀回去,把敌人的攻势挡住了一阵,才勉强收拢起分散开来的部队。

这一仗牺牲了三十一团营长周舫,独立营营长张威。二十八团党代表何挺颖负重伤,用担架抬着行军,在敌军追击、部队仓促奔走的混乱中不幸牺牲。 

就是在这些最危险、最困苦的环境中,不是一个胜利接着一个胜利,而是一个失败接着一个失败的环境中,摔打出了一个林彪。 

管理者启发:

要坚持复盘和反思,通过4F或者STARS结构,要求自己和团队在每个项目、每个节点都进行反思,在一些需要提升的环节反复训练反思,这样才能真正的进步和成长。有些人工作了10年,拥有了10年的工作经验,有些人工作了10年,只是把1年的工作经验重复了10遍而已。

没有反思和总结,所有的经历都是故事,只有反思和总结,这些经历才能变成经验。

 

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