管理

当我们谈论领导力时,我们在谈论什么

 

领导力作为一门管理学科,虽然在上世纪60年代才开始形成,但其存在可以说伴随了整个人类历史,因为有人的地方就需要有领导力。

领导力不是一种权力,而是一种能力,是影响他人实现目标的能力。在团队和组织中,领导力体现为影响团队成员实现共同目标的能力。这种能力不应该只是某个领导人的能力,而应是管理团队共有的能力。

 

通过对中国企业20年来的广泛调研(调研资料来自:IBM咨询,李家强),在中国企业中人们愿意追随的领导者通常具有以下35条特征。

首先需要说明的是,并不是说必须具备这所有35条领导力素质才有资格在中国做企业的领导者,而是说在担任领导者之前,应该了解所面对的情境,即你所在的行业、企业性质、团队人员组成和特点,尤其是企业文化。作为领导者,你必须首先了解下属对你领导方式的期望,而相应的期望通常都包含在这35条之内。也许你对下属的期望并不完全认同,但至少应从适应下属的需求开始,逐步引导他们朝着你所期望的方式和方向前进。

其次,这35条没有按高、中和基层区分,因为企业规模不同,发展阶段不同,对领导力的要求也是不同的。比如,一个中小型公司的中层,对其领导力的要求可能只相当于一个大企业的基层。但对不同层级的领导力的素质要求,也是有规律可循的,结果会在后面呈现。

 

中国人最愿意追随的35条领导力素质:

领导力素质

其他可能的描述

1

专业度高

专业知识丰富、精通,业务能力强,专业技能强,经验丰富,业绩突出

2

见多识广

学识渊博,知识面宽,阅历丰富,修养高

3

正直诚信

言行一致,言出必行,作风正派,说到做到,不弄虚作假

4

坦率真诚

开诚布公,直言不讳

5

亲和力强

友好,谦和,随和,平易近人,没有架子,不打官腔,不强势

6

关爱下属

关心爱护,体谅体贴,通情达理,善解人意,理解员工,替员工着想

7

帮助下属

支持,帮助下属解决问题,提供建设性建议

8

培养下属

乐于分享经验,提供职业规划辅导,带领下属进步,成就事业

9

信任下属

善于授权,乐于授权

10

尊重下属

认可、表扬、鼓励下属,引导而非命令,平等处事

11

远见前瞻

方向性强,高瞻远瞩,战略眼光,长远眼光,目标明确,决策正确,判断力强

12

把控全局

有大局观,全局意识,统筹,抓大放小,抓住重点,要事第一

13

富有魄力

决策果断,决断力强,雷厉风行,适当的威严,要求严格

14

成熟稳重

理性,平和,冷静,耐心,逻辑严谨,缜密,条理清晰,良好的心理素质

15

以身作则

原则性强,严于律己,身先士卒,表率作用,同甘共苦

16

包容大度

心胸开阔,宽容,豁达,大气,欣赏差异

17

灵活开明

接纳不同观点,不主观武断,不固执己见,不偏激,不墨守成规

18

知人善任

分工合理,用人所长,善于利用员工个性和特长

19

善于学习

善于反思、总结,不断改善

20

公平公正

公私分明,一视同仁,实事求是

21

执行力强

善于计划、规划,指令明确,责权、奖惩分明,高效,干练,善于管理

22

沟通力强

善于倾听,演讲,表达力强,口才好,说服力高

23

乐观向上

积极,有理想,正能量,进取,追求卓越,兴趣广泛,爱运动

24

热情开朗

外向,自然大方,有活力

25

敢于担当

责任感强,敢于承担责任

26

志同道合

理念、行为与公司价值观相协调

27

果敢自信

敢作敢当,有气场

28

聪明睿智

智慧,视野,思路开阔,有深度,有洞察力,善于解决问题

29

张弛有度

工作生活平衡,善于时间管理,压力管理

30

协调力强

善于利用资源、合作、向上管理、冲突管理,情商高

31

认真执着

勤奋,专注,细心,敬业,坚持,有毅力,意志坚定

32

充满激情

热爱,投入

33

勇于创新

求新求变,善于变革

34

幽默风趣

轻松,愉快,亲和

35

风度翩翩

英俊潇洒,举止儒雅,形象气质佳,颜值高

 

中国员工最看重的领导力共性素质

调研表明,在中国人关注的35条领导力素质当中,以下几条是不管哪个层级的员工都最为看重的:

国人最看重的领导力素质 八字方针

敢于担当

扛事:责任并不一定是你的,但作为领导,不仅要有高度的责任感,还要在于出了问题时敢于承担责任。

关爱下属

疼人:包括关爱下属和培养下属

培养下属

以身作则

律己:领导就要自律,才能起到表率和榜样的作用

公平公正

公平:领导只有做到公平公正,才能令人真正信服

 

从中提炼出的“扛事,疼人,律己,公平”八字方针,是我们每个中国领导者都应必备的领导力素质,无论身处什么层级。

 

对不同层级的领导力期望

员工对不同层级的领导力的共性期望:

领导层级

对该层级领导力的共性期望

高层

远见前瞻,把握全局,富有魄力,志同道合

中层

正直诚信,信任下属,知人善任,执行力强

基层

专业度高,亲和力强,尊重下属,坦率真诚

 

如何开展领导力建设

 

领导力具备三个特征。

无层级性

领导力并不依附于职位而存在。因为它不是指权力,而是指能力。这就是说,有职务的人不一定有领导力,而无职权的人也可以具备领导力。但在组织环境中,通常拥有带团队责任的人,首先应具备领导力。

情境性

领导力不能脱离所处的环境而存在。这里的环境是指团队或企业所在的行业、企业性质、人员特点,尤其是企业文化。比如,时尚行业的领导者的形象气质要特别出众,国企的领导者则要求博学多闻。领导力的这一特征还可用来解释为什么很多空降兵到了新的企业无法成功。适合于某个企业的领导力如果被照搬到另一企业,这样的领导力很有可能水土不服,效果不好。

关系性

领导者要发挥领导力,必须要有发挥的对象,而对象便是追随者或被领导者,这样领导力才能有的放矢。没有追随者的领导者是不能称其为领导者的。领导力是通过领导者与追随者之间的互动体现出来的。

 

如何在企业中开展领导力建设呢?在此,总结三项最佳实践,仅供参考。

树立领导力品牌

领导力的情境性特征,决定了不同组织必然会有其自身的独特性。即使是通用领导力课程,也应与本组织的具体背景相结合,才能切实满足本组织的领导力发展要求。这就需要组织明确并树立自己的领导力品牌

通俗地讲,领导力品牌就是组织的各级领导希望对内对外树立什么样的形象,以同竞争对手和其他组织区别开来?领导力品牌同组织(企业)文化和核心价值观密切相关。IBM要树立服务客户的蓝色巨人形象,那么其领导力品牌的一个重要因素便是“服务”,服务也就成为了IBM各级领导通用的素质要求;苹果公司是“创新”与“追求完美”精神的象征,那么这两个特征也便成为了苹果公司的领导力品牌,以及该公司各层级领导通用的素质要求;通用电气以变革著称,那么“变革”即为其领导力品牌和各层级领导的通用素质要求。各层级领导通用的素质要求,奠定了组织通用领导力培训体系的基础。比如某国企对领导者的要求是:“想干事,能干事,干成事,不出事”,这12个字可以从侧面体现企业领导力培养和建设的特色。

关于领导力品牌与领导力培养之间的关系,可以参考戴维·尤里奇和诺姆·斯莫尔伍德合著的《领导力品牌:培养以客户为中心的领导者以驱动绩效和建立持久价值》一书。

确定各层级领导业绩目标和要求

领导力的最终目的是实现目标,因此,组织对各层级领导的业绩应设定明确的目标和要求。而这些目标和要求,一定不能同组织力求树立的领导力品牌相矛盾,而是应该起到支持和促进的作用。

要做好这项工作,可参考斯蒂芬·德罗特所著《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩》一书。

建立领导梯队培养体系

根据各层级领导的业绩要求,提炼各层级相应的领导力素质要求,从而建立符合本组织特点的领导梯队培养体系。这项工作的开展可参考拉姆·查兰与斯蒂芬·德罗特合著的《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》一书。

 

下面是根据《业绩梯队》和《领导梯队》两书,整理的各层级领导的绩效要求和相对应的领导力素质要求,供大家在建立本组织领导梯队培养体系时参考。

各层级领导的绩效要求和相对应的领导力素质要求

领导梯队

领导层级

职位

业绩要求

领导力要求

第一阶段

从管理自我到管理他人

一线经理

促成业绩实现

工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估、时间管理

第二阶段

从管理他人到管理经理人员

部门经理,总监

提高企业运营效率

选拔一线管理人才,分配管理工作,评估下属,教练辅导,全局思考

第三阶段

从管理经理人员到管理职能部门

事业部副总经理

打造企业竞争优势

全局意识,跨部门协作,争取资源,制定战略,合理授权

第四阶段

从管理职能部门到事业部总经理

事业部总经理

实现企业短期与长期盈利

长远眼光,长短期利益平衡,资源整合,多方协调沟通,对支持部门的了解与重视

第五阶段

从事业部总经理到集团高管

集团高管,副总裁

选择正确的业务组合

评估资金调拨和人员配置,培养事业部总经理,评估业务的投资组合,评估业务的核心能力

第六阶段

从集团高管到首席执行官

总裁,首席执行官

谋求基业长青之道

权衡取舍,管理外部关系,对客户需求和市场的洞察,凝聚人心

 

实践证明,按照以上思路开展领导力建设,正被越来越多的组织所认可。这样做的价值在于,组织的领导力培养能够更具目的性、针对性、统一性和长久性。

 

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