心理管理

别让 KPI 害死你的企业(关于激励和绩效的秘密)

设定一个 KPI 指标,与绩效奖金挂钩,达到或者超过目标就发更多奖金,没有达到就少拿钱。为了更多的 money 员工必定努力工作,拼命达成公司期望的目标。

多么简单的道理,是吗?

KPI 的逻辑基于一系列的假设:假设人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标,假设金钱或者其他奖励能够最大化激发员工潜力,假设没有奖励员工就不会努力……

这些假设真的正确吗?

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在以色列的一家幼儿园,家长接孩子总是有大规模的迟到现象,导致了幼儿园阿姨们没法按时下班。于是幼儿园制定了这样一个政策:如果家长来得早,幼儿园就给家长一部分金钱作为奖励。家长在新政之下迟到的机会成本上升,因为迟到相当于放弃了赢钱,因此迟到会变少。多么简单!

可现实呢?家长们来得更晚了。

一位打 CBA 的朋友搞了一个篮球训练营,一堂训练课中那哥们儿想到了一个坏点子,给打赢了的一方发钱。他自己的解释是:“要让他们知道,打球是能赚钱的。”

结果呢,那个训练营后面几天,学员们不给钱不好好打了!

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我们来看看一个科学的实验。

1945年德国有位心理学家叫做Karl Duncker,他设计了一个非常经典的实验,叫做蜡烛测试(TheCandle Problem)。这个问题的挑战是:如何将一根点燃的蜡烛固定在墙壁上,且不让蜡油滴在桌面。你能使用的道具仅有一盒图钉还有一盒火柴,如下图所示。

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想到方法了吗?准备好了就继续往下看答案啰!

数十年来全球各地的人都做过这个测验,当然提出的答案也五花八门,其中有不少人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上,失败!也有人试着利用融化的蜡油将蜡烛黏在墙上,也失败!真正的标准答案是下面的方式:

 

你答对了吗?就是用图钉把盒子钉在墙上,然后放上蜡烛,点燃。

在第一时间内就能正确答对的人其实不多。不过总体来说,最终大部分人都会找到答案,只是时间长短而已。

普林斯顿大学一个叫做 Sam Glucksberg 的科学家召集了一群学生来测试这个问题。他将参与者聚集在一个房间里告诉他们“我要开始计时。看看你们能多快解决这个问题?”

他对其中一群人说, 我只是想取个平均值,看一般人需要花多久的时间才能解决这样的问题。

另一群人则提供奖励:“如果你是前25%最快解决问题的人就能拿到五块钱。如果你是今日所有人里解答最快的你就有20块钱。”这个实验是很多年前的事了,按照通货膨胀来计算,当时花几分钟就能拿到20块是很吸引人的。

现在问题来了:请问有奖励的人比没有奖励的人,解题速度快了多少呢?

答案是:平均来说,他们比没有奖励的人多花了三分半钟。 整整三分半钟。

这不合理,不是吗? 这个实验不太对劲吧?如果你想要人们做得更好,你便给他们奖赏,对吗? 分红、奖金、优秀员工的头衔,用这些赋予他们动机。这就是商业法则,但实验里却不是这样!

有趣的事情是,这个实验不是误差,它在过去的四十年间被一再重复。奖励不管用!有时更招致反效果!

Glucksberg 接着做了一个类似的实验,这次他给了他们一个比较不同的问题,像这个图里面的。

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实验对象必须要找出一个让蜡烛黏在墙上,又不会流下烛泪的方法。相同地,一组人说:我们要的是平均时间。另一组人说:解决最快的奖钱。

结果呢?

这次,有奖励的那组人远远地胜过了另一组人。

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为什么奖励有时有效,有时无效?

一旦我们把图钉从盒子里拿出来,问题就变得相当简单了不是吗?在这个情况下,奖励就变得非常有效。

在规则简单、目标明确的情况下给予奖励,能让我们集中精神,变得专注。这便是为何奖励在许多情况下有效的缘故。所以,当我们面对的工作是范围狭窄、能清楚见到目标、只需要向前直冲时,奖励便非常有效。

但在真正的“蜡烛问题”中,你不能一眼就看到答案,你需要在周围四处找寻,想到创新的办法。但是奖励却令我们眼光狭隘,让我们一心只盯着目标,限制了我们的想象力。

想想你公司的工作任务,你和公司所面对的问题,它们有清楚的规则和一个明确的、简单的解答吗?

不!它们的规则模糊,解答通常是不明显的,需要人去想办法,去寻找突破。在这里的每个人都在尝试解决他自己的“蜡烛问题”,对所有形式的“蜡烛问题”,那些明确的奖励其实没用,甚至是起反作用的。

Dan Ariely ,一位当代伟大的经济学家,他和三位同仁对麻省理工学院的学生做了一些研究。他给学生设计了一些游戏,一些需要创造力的游戏,需要动力和专注的游戏。依照他们的表现给他们三种不同程度的奖励:小奖励、中奖励、大奖励。如果你做得好,你就得到大奖励,依此类推。

结果呢?

只要是机械、重复的工作,奖励越高,表现越好。

但如果这个工作需要任何基本的认知、判断,越大的奖励却带来越差的表现。

是不是因为美国的特殊文化环境呢?于是他们说 “让我们去印度的马杜赖试试。”

结果呢? 在提供的九个游戏中有八个,奖励越高的表现越差。

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让我们到实际的商业世界来看看。

LSE,伦敦经济学院,十一位诺贝尔经济奖得主的母校,训练伟大经济学家的地方。LSE 的经济学家汇整了51个关于企业内部绩效薪酬的研究,结果是:

“我们发现金钱奖励,能对整体绩效带来负面效果。”

注意:小型企业,创新企业,互联网企业,创业团队,KPI 只是一剂毒药!

KPI 适用于一些工作目标和措施都非常明确和成熟的岗位,如制造业的一线操作岗位,每个岗位都有具体的作业标准和流程,为保证产品质量,员工必须严格按照标准操作和执行,而禁止随意发挥。而现在的大部分企业都是知识工作者,KPI 限制了人的行为和思想,而扼杀了创新。任何的创新都可能对达成 KPI 造成风险。所以面对现在社会的各种不确定,为了确保 KPI 只能够一再保守,绝不做尝试,绝不做创新,一切行为向短期利益看齐,向考评的领导看齐,与现在提倡的客户导向、目标导向、创新、管理都是格格不入的。

大家都说网易系的产品大都做得不错。究其原因有很多,但网易内部几乎没有 KPI 文化是很重要的一环。

网易立项是要报目标的,最后没完成,也不会把你怎么样。产品做得好与坏,主要靠产品经理的内心热情来驱动,不靠金钱驱动,更不会为了完成数字而打乱节奏,频出茅招。

网易不用 KPI,更多是“中层话事”。中层骨干谙熟业务,比高层更年轻,更懂用户市场。只要高层同意立项,目标和方法都由中层来制定,高层插手不多,甚至许多立项也由中层来推动。

在大公司做好的产品,一定是自下而上自我驱动型的,而不是自上而下 KPI 命令型的。60后70后年纪大了,活在自己的小圈子里,绝大多数并不了解用户,不了解 2010 年后的产品市场,既不懂产品,又有宏大的追求。让他们来管产品,尤其是管创新产品,定 KPI 指标,只能一抓一个死,还不如早死早超生。

KPI 这种东西,只能刺激执行力,对产品的创新与品质都是一剂毒药。成熟的业务体系用 KPI 管理是可以的,善变的新业务也上 KPI,那就是自挂东南枝。

所以,如果你不是流水生产线一般的劳力密集企业,请远离KPI!

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