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胜任人力总监关键七步

主要内容来源于「知乎」作者:墨儒

链接:https://www.zhihu.com/question/421379708/answer/1531708672

 

写在开头的话:

1. 本文都是干货,但是,内容会比较长,如果不能逐字读完并思考,可以直接跳过这个话题,并考虑辞任HRD这个岗位。因为这个岗位的基本胜任素质是:能够干到老,学到老。

2. 本文不讲理论,只讲实战打法,书里没有。但是,其中所包含的专业部分,不展开讲了。

3. 永远别忘了HR部门的两个定位:基础服务与战略助力。后文中的工作开展,都是基于这两个支点来进行。

4. 就工作对象的优先级排序,首要关注的是你的VIP客户,即:老板和股东;其次关注的是组织能力持续改善(这是个重要不紧急事件);再次,才是手头那些火烧眉毛的小事情。

5. 你是一个会营销的HRD吗?还是只善于朋友圈秀一下加班?

6. 作为HRD,你平时读专业类书籍多一些,还是读哲学类书籍多一些?抑或是从来不读书?——请你记住,到了HRD这个级别,你最需要补习的课程就是“人性”,哲学会帮到你。

7. 你的团队能够支撑你的抱负吗?如果不能,果断换人。

下面,言归正传。

 

人力资源从业者众多,但能脱颖而出的太少。大多HR经理乃至总监名不副实,通常存在以下问题:

1,缺乏专业性,天天埋头做日常例行工作,常年累月没有进步;

2,缺乏目标性,不以目标驱动,而是以问题驱动,喜欢救火,天天瞎忙;

3,太依赖资源,总是想靠投入资源、干预核心利益来驱动组织,风险非常巨大;

4,缺乏大局观,不会规划战略,从而不能总体提升组织价值。

要胜任HRD的位置,要解决以上存在的问题。具体可以从以下七步入手:

 

第一步:抓住老板(股东)的痛点和需求。

 

1. 使用BEI(行为事件访谈法)对老板(股东)进行访谈;

 

2. 话题围绕以下几个方面:

A 您觉得,当下HR部门最需要做什么?为什么?

B 业务层面,最令您烦恼的事情是什么?

C 内部管理层面,最令您烦恼的事情是什么?

D 关键人员中,哪位您最满意,为什么?

E 关键人员中,哪位您最不满意,为什么?

F 文化层面,您觉得最好和最不好的方面是哪些?

 

3. 首次访谈时,需要一对一进行,时间不少于1小时,尽可能在对方心态平和时进行;

 

4. 完成后,立刻整理访谈内容,罗列其关键需求和关键痛点。

 

5. 未尽事宜,可以在随后选取恰当的时机(如一同就餐,一同出差途中,或汇报工作之后),再次不经意的提起。对方的回答,可以作为上述内容的补充。

 

6. 至此,恭喜你,你获得了后面通关的两个关键道具:

A. 尚方宝剑:未来,需要解决上述问题时,大有用处

B. 工作纲要:可以支撑你未来一年的工作

 

第二步:组织诊断,对症下药。

 

1. 诊断的目的是从组织的另一端(一端是刚刚提到的老板和股东)发现痛点和需求,寻找自己的工作重点方向,用以补充和完善上述的《工作纲要》。

 

2. 诊断方法采用望、闻、问、切。

A 望:观察。用你锐利的双眼观察内部的一切,发现不合理之处,发现可以提升之处。

B 闻:捕风捉影。了解公司的历史,包括业务发展历程、组织变革、重大人事变革等。关注内部现状,包括:一些歪风邪气和优良正气、裙带关系、高管的晋升路径、明星员工的故事等。

C 问:访谈。内容包括:HR工作满意度情况;管理人员和员工关注的问题;有关效率、治理结构等问题的看法;对于老板(股东)的看法等。

D 切:针对重点人和团队的把脉。关键人员(高级管理人员和骨干技术人员)的个人爱好、工作态度、处世风格及过往履历等;突出(很好和很不好)团队内部氛围、亚文化及其管理者的情况;

 

3. 诊断以后,“诊断报告”也是需要记录在案的,汇总后,编入上述的《工作纲要》里面。

 

4. 选取一到两个关键点,准备好资源、选取合适的时机、做好铺垫和营销准备,后面,来一波饱和攻击,你将赢得公司上下的广泛赞誉,建立你个人以及人力资源部的内部地位。

​A 关键点:因为目的是获得广泛赞誉,获得群众基础,因此,要顺应上述访谈内容,着力解决大家普遍关注的一两个点。通常的优先级排序为:针对需求,增加福利(物质或非物质皆可);优化制度(如考勤管理制度、考核制度等);简化工作流程或审批流程;新增决策机制,快速决策。

B 资源准备和时机选取。最重要的资源是老板(股东)的认可!最好的时机是雪中送炭!

C 铺垫与营销。HR工作效果最大化,就是一个原则:表面看起来,顺水推舟;实则是“处心积虑”。如果可以做到这点,就是最好的铺垫和无声的营销。

 

至此,当我们对老板(股东)的需求、痛点及其对组织、关键人员的看法等有了充分了解;同时,通过组织诊断,了解了组织概况和普遍需求后,我们即将正式打响我们的第一仗了。

 

第三步:一击即中,打造品牌,赢得老板、股东和高管的赞誉。

 

这一步的核心目标是赢得高层支持,为未来工作的持续开展奠定基础,并获得他们的支持。

 

1. 集中资源和力量,紧扣第一步中的需求和痛点,解决一个至两个“核心问题”。

从第一步所记录下的问题中,找出老板(股东)最关注,又相对容易解决的问题。尤其关注访谈过程中问题A、问题B、问题C和问题F。

这里,需要需要强调一点,若非必要,千万不要大张旗鼓的去调整“组织架构”、“股权结构”和“薪酬与激励”。因为,这些问题往往充满政治博弈,以及隐藏在公司发展历程中的利益分配问题,处理不好,满盘皆输。

推荐几个好的“核心问题”选项:

A. 完成一到两个急缺的核心岗位招聘;

B. 业务变革中,新增团队的快速组建完成;

C. 完善治理结构中的关键缺失,比如修订绩效管理制度等;

D. 结合外部标杆企业数据,进行一次全公司人力资源盘点与风险评估,完成专题报告

Tips:

(1)结论、观点和建议要清晰明确

(2)数据与论据支撑到位

(3)风险不应仅仅包括劳动风险,也应着眼未来,着眼业务,考虑行业发展趋势下的人力资源配置现状的风险

E. 在获得授权的前提下,组织业务誓师大会、内部战略研讨会之类的会议。

 

2. 编制HR部门的中长期工作规划,并先向老板(股东)汇报后,组织高管专题会议,进行宣讲。

上述“核心问题”的解决,往往需要前期的准备,资源获取,工具方法的研判,以及落地执行。这个过程中,需要同时准备进行“工作规划”的编制。

编制的核心基于三点:行业趋势与特点、当前公司状况及公司战略发展方向。

从内容维度上,不建议采用传统的六大模块,而采用与业务贴合度更高的五个维度:组织效能的持续优化、人才梯队建设与发展、激励机制的完善与发展、文化建设、人力资源工作优化。

A. 组织效能优化:是面向“组织”的内容,主要包括:

⭕️ 组织架构有效性评估与优化

⭕️ 部门职责与岗位职责优化

⭕️ 职位族/序列优化

⭕️ 职级体系优化(含晋升通道优化)

⭕️ 责权(审批流程与权限)体系优化等。

B. 人才梯队建设与发展:是面向“能力”的内容,包含了“关键管理人员”及“关键技术骨干”两类人才,主要包括:

⭕️ 胜任能力评估与内部人才库建设

⭕️ 人才培养效能诊断(能力梯形图)与工具优化

⭕️ 人才梯队建设

⭕️ 应届毕业生专项培养计划等。

C. 激励机制的完善与发展:是面向“利益及分配”的内容,主要包括:

⭕️ 激励有效性评估

⭕️ 激励体系搭建与完善(物质激励与非物质激励)

⭕️ 短期激励(涵盖所有频次在半年以内的物质激励、表彰、晋级晋升等)机制优化

⭕️ 中期激励(年度物质激励、表彰、晋级晋升等)机制优化

⭕️ 长期激励(股权、期权、限制性股票等)机制优化等。

D. 文化建设:是面向企业“软实力”的内容,主要包括:

⭕️ 企业文化与业务战略匹配性评估

⭕️ 模型优化(可参考OCAI模型)

⭕️ 文化落地与实践工作优化。

E. 人力资源工作优化:是面向人力资源“日常工作”的内容,主要包括:

⭕️ HR服务满意度调研分析

⭕️ HR制度与工作流程优化

⭕️ HR工作运行机制优化(引入三支柱?)

⭕️ HR团队优化

 

完成后,先向老板(股东)进行专题汇报,听取对方意见,获得对方认可。

至此,老板(股东)至少会对你的工作主动性、专业能力、规划能力、业务敏感度给予高度评价,自然也会支持你将这份内容向公司核心管理层宣贯。

 

第四步:突击优化基础服务,赢得广泛的群众基础。

 

在非常多的企业里,员工眼中的HR部门都被成为老板的“狗腿子”——这就是HR部门缺乏群众基础的典型表现,试想,如果你提出的施政方略就算老板大力支持,却因为员工的不支持而导致无法落地,责任在谁?

获得员工对你本人,对HR部门的广泛支持,看起来很难,但实际上,也有技巧可循。

 

1. 优化服务态度,永远是捷径!

请永远记住:HR部门的第一要务是服务职能,服务品质好坏直接关系到广泛员工的感受,直接影响到他们对你和HR部门的评价和工作配合度。

优化服务从优化态度做起——永远是最短捷径!

作为HRD要在这方面管理好自己的下属,尤其是与业务部门打交道比较多的岗位,尤其是员工关系模块和绩效模块。

员工常常因为考勤、假期等问题,对员工关系的同事提出咨询或质疑,也会对绩效评价结果对绩效模块的同事提出质疑。这些问题的提出者本身可能已经存在不满情绪,如果不处理得当,就会引发该员工的不满,而这种不满情绪就容易蔓延开来。

 

2. 平衡劳资关系,为员工谋一项实质性福利。

谋福利的前提是不损害公司利益,最好与公司发展、治理结构改善、风险降低形成关联关系,比较好操作的方式就是找出“第一步”和“第二步”中的共同点。

常见的可以福利项有:

⭕️ 以促进员工部门间交流,关爱员工健康为由,增加员工下午茶福利,成本约5-10元/人·日;

⭕️ 以构筑学习型组织,增加管理者与员工互动为由,组织高管分享沙龙 ;

⭕️ 例行优化考勤管理制度中不合理之处,便于员工日常工作开展,如外勤人员灵活考勤等;

⭕️ 为加班员工提供通勤补贴,如22点后打卡者提供打车报销等;

⭕️ 以提供公司效率为由,简化审批流程;

 

3. 从群众中来,到群众中去。

你可以要求你的各模块leader,当然也包括您本人,要常常走到业务部门去,与部门管理者、骨干员工,甚至普通员工,多多交流。

交流中,注意:

⭕️ 以倾听需求、困难、问题作为出发点;

⭕️ 少说多听,倾听的力量;

⭕️ 面对对HR部门的投诉,可以说明情况,但是不要强行辩解,主动承认错误是自信与强大的表现;

⭕️ 如有必要,准确反馈公司高层的想法,强调其动机和宏观判断力的正确;

⭕️ 如有必要,借机弘扬公司企业文化,传经布道。

 

接着即将迎接你的,将是你的重要分水岭,为什么这么说呢?

如果前面四步完成的质量比较好,你已经成为老板认可、高管信任、员工们尊敬的人力老总。但是,千万别高兴的太早!请你取出通过第一步和第二步完成的《工作纲要》,有没有发现其中80%以上的工作,还没有涉及?我们当年定下的“推动组织能力持续改善”的宏伟目标才刚刚起步!

是的!至此,我们将进入工作的“深水区”,将不可避免的触动一些既得利益团队,将勇往直前,勇谋兼济的从各个层面去推动企业变革!

你准备好了吗?

 

第五步:以“项目”推动变革,直面矛盾和冲突。

 

现在内外部环境风云变幻,令人目不暇接。

着眼于公司以及HRD肩头重担,紧扣战略发展方向与市场变化,基于公司组织能力的现状,用自身专业能力加以判断和思考,你或许会发现千头万绪,公司好似千疮百孔,有太多问题亟待解决,有太多工作需要草拟方案并落地,却不知从何做起。

答案是:以脉冲式的“项目工作”推动变革,而后建立机制,以固化变革成果。

 

这里不去赘述组织能力建设的关键事项,详见第三步中的五个维度,只介绍变革推动的技巧和捷径,如下:

⭕️ 组织保障:大企业以COE或集团人力资源中心牵头发起,小企业以HRVP或HRD亲自站台发起,成立专门工作组;

⭕️ 顶层支持:从项目立项、方案编撰、可行性研判到专题汇报,直至审批完成,务必确保“项目合法性”并获得高层的授权和充分支持;

⭕️高举高打:项目启动前,召开专题宣贯会,并根据项目属性邀请公司高层站台,如果是公司级别的项目工作,务必邀请老板站台,挟天子以令诸侯;

⭕️专业保障:根据项目特点,抽调对口专业能力出色,协调能力强的HR同事参与具体工作,务必保证各项工作的专业性。要知道,很多因为你推动的变革而受到影响的人,正在冷眼旁观你的工作,你的任何低级错误都会令你威信尽失,功败垂成;

⭕️巩固信任:项目推进中,以固定周期(如1周或2周)向老板进行阶段性汇报,呈现工作亮点与推进成果,巩固其信任和变革决心。

⭕️巩固成果:项目结束后,务必形成专题报告,报送公司高层,展现成果的同时,建立后续持续落实的机制,确保变革成果。

 

但凡有组织变革经历的朋友,都会担心过程中的阻力,这些阻力常常是涌动的暗流,推动者便是变革前的那些既得利益者。然而,若是畏难不前,却只会被淘汰,这里分享几个tips,伴随你果敢前行。

⭕️还是顶层支持:变革的最大受益者是老板(股东),他是你最坚强的后盾,务必获得老板的信任与充分的授权。

⭕️“公”心为上:不仅仅是推动变革,日常工作中,HRD一定要以此为选择,一次谋“私”,你便再无出头日。

⭕️统一战线:我党的三大法宝第一条。在变革中,一定要争取更多支持者,谋求更多支持,胜利的天平便会倒向你。

⭕️宽广的胸怀:不揽功、不擅权。将变革中的每个小成功都让给他人,并塑造标杆,广泛宣传。担心自己的功劳被埋没?放心吧,最终大功只会是你的。这就是“不争”之谋。

⭕️做个“方孔兄”:外圆是处事之形尽可能柔和、圆润;内方则是内心坚守原则,绝不屈服。这样的方孔兄,才得以为人信赖,为人认可。

 

第六步:传经布道,构筑企业软实力。

 

初阶HR人员完成事务性工作;中阶HR人员推行项目与组织变革;而高阶HR人员则是传经布道。

按照第三步所述的五个维度,恐怕多数朋友认为最不重要的或许就是“文化建设”。然而,我认为恰恰相反,五个维度中,其余四个都可按照“固定公式”,假以时日逐步完成,唯有“文化建设”需要因地制宜,无公式可言,因此,成为高阶HR人员的标志。

 

1. 布道的前提是“悟道”

每个公司都有其“使命”、“愿景”、“价值观”。这些内容是公司业务特征、发展历史、重大决策等信息的浓缩,承载的深刻“道”。“悟道”则是要求首先将这些冷冰冰的文字与企业发展历史相结合,与企业所处行业相结合,与企业战略相结合,与产品相结合。而后,这些墙上的文字,就会变得活灵活现,生动又丰满,“道”才能传的开,传的远,传的深刻。

 

2. 从实践中来,到实践中去

优秀的企业,不仅仅有一两句漂亮的企业文化口号,更是内化在每一名公司员工血液里的基因。曾经效力过的一家非常优秀的企业,那时我们常常如口头禅一般,讲出“XX因团队而强大,因做足功课而专业”,以此勉励自己和团队要崇尚协同,力求专业。此后多年,甚至一直作为激励自己的座右铭。

可见,作为HR部门负责人,需要让墙上的口号走下来,走到每个人心中,让它成为日常工作指导实践,指导内部关系的标准,在实践中应用与升华。

 

3. 以身作则,同时使HR团队作为践行文化的排头兵。

作为提倡者,HRD需要时刻严肃对待这个话题,哪怕一句关于企业文化的戏谑之言,都会使你随后的文化落地工作失去权威;HR部门任何一名小伙伴的哪怕任何一次违反企业文化的行为,都会成为全公司的借口。

站在商业的维度,我党可谓是全球范围内最成功的创业企业,一路走来,至今领导中国人民迈向中国梦,其文宣工作是成功的法宝之一。站在历史的高度上,你会发现太多经典案例,感兴趣者可以去读《毛泽东选集》和《苦难辉煌》​,对HR很多工作的开展都大有裨益。

 

第七步:战略转型——从跟随,到引领。

 

开篇即提到,“HR部门的两个定位:基础服务与战略助力”,这一点上的意识的固化,将直接决定了HRD的高度,仅仅满足于面向内部的HR工作,不是一位称职的HRD!

当你顺利走完前面的六个步骤,经历几次循环往复,相信企业已经具备了相当的内部治理水平,日常的经营管理工作,在专业框架、清晰明了的机制保障下,已经可以高效能的运转。至此,你需要适时的将视角转向公司长远发展战略。通过对战略的研读、思考,并参考外部行业状况与公司所处地位,行业发展趋势,市场的变化,竞争对手的情况等等。

基于此,再结合公司既定发展战略,进行具有前瞻性的HR工作规划,就会产生一次翻天覆地的蜕变,即,从原来一贯的跟随战略,服务战略;转变为引领战略发展,前瞻性的预判并配置各项资源。而至此,你已经成为一名真正意义上的HRD!

 

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