管理

一篇文章读透「执行力」与「工作动力」

 

执行力是很多企业的老大难问题。想了很多招数,天天说,月月罚,但是执行力好像一直没有什么起色。
到底怎么办呢?

 

要想搞好这个问题,我们先要明白,影响执行力到底有哪些因素。
我们不罗嗦,直接给出执行力公式:

我们一一来看看,这些因素如何影响执行力,又要如何去改善。

 

一,目标

 

如果目标不明确,就谈不上有没有执行力。有靶子才能知道射击得准不准。
管理中最常见的情况,恰恰是没有靶子。目标不明确,等员工做完了事情,回头说员工做得不好,没有完成任务,执行力不强。这纯属欺负人了。
目标不清又分为几种情况:

 

1,有目标,但是管理者要么不愿意说,要么懒得说,非要员工自行「领会」。
这样的行为,极大拖累了组织效率,执行力必然低下。

 

2,有目标,但是管理者说不清楚,说不全面,导致执行错误。
比如说,老板对员工说:明天有个会议,你买些水果,摆个果盘。
员工心目中的果盘是:

而老板心目中的果盘是:

员工做了,老板自然不满意,责备员工怎么这点小事都做不好。
这就是目标指示不到位。
目标要符合SMART原则,最起码,交代目标的时候要做到TTT,这是最基本的管理方法。
在这里就不赘述了。

 

3,管理者自己都不清楚目标是什么,又不愿意好好去考虑,就让员工先做,做完再推倒重来。
所谓「我不知道我要什么,但是你做完,我就知道我不要什么了」。
显然,这也是摧残执行力的重要原因。

 

很多老板都认为执行力是员工的问题,而事实上,大多数执行不到位,就是因为目标的问题。

 

二,资源

 

要让员工去执行,却没有相应的资源,自然执行不好。
比如上面这个做果盘的任务,如果员工确实没有这个能力摆出老板心目中的果盘,只能请第三方来操作,而如果不给预算,员工是不可能完成这个任务的。
很多管理者,只给任务,不给资源。这个资源,不仅仅是财务预算,更主要的是指信息、权限、经验、指导、人手等。
很多老板听说过《致加西亚的一封信》这个鸡汤故事,深深为之吸引,认为员工就应该那样。这书真是害老板不浅。
这本书里的情况,恰恰是最糟糕的一种情况:员工没有任何信息,没有任何支持,两眼一抹黑,但却神奇地完成了任务。这是神话,这是童话,却说得好像是常规操作一样。
千万别把神话当现实啊。
要想执行力提升,就必须尽全力避免《致加西亚的信》里面那种情况,要给充分的信息,充分的指导,充分的工具,充分的资源,员工才能好好完成工作。不能指望员工个个都是孙悟空,都是天才,这是不现实的。

 

三,方法

 

工作习惯,行为方法,决定了执行的效果,这个不用多说,大家都很认同。
但是员工的工作方法、行为习惯,是从哪里来的?
应该是企业培养的!
但事实上,很少有企业愿意培养员工,最多就是把责骂当成培养,以为骂了几句就叫「教人做事」了。
企业都指望员工天生自带良好习惯,招进来就具备所有技能。
这还是一种异想天开的想法。
企业要培养员工,教育员工,让他们形成良好的工作习惯,学会有用的工作方法。
而实际上,大部分企业,一年到头也没有给员工培训过,甚至发展十年二十年,也没有给员工培训过。
即便有所谓的培训,也是搞个拓展,折腾和打压员工,这不叫培训;或者老板开个会,长篇累赘讲几个小时,这也不叫培训;或者赶鸭子上架,强迫某个管理层突击讲个课,上面讲的也不知道讲啥,下面听的也不知道听啥,这也不叫培训。
要有得,必要有付出,一分钱一分货。不培训,不培养,员工不掌握好的工作方法,不会做事,执行力自然低下。

 

四,动力

 

终于说到大部分老板和管理者最看重的一点了。
很多管理者都会把执行力低下的原因,归结为员工态度不好,动力不足上面。
就好像大部分父母和老师,最喜欢说的一句话是「这孩子其实很聪明,就是不把心思花在学习上」。
一切都归结为「唯心」的原因上,以为只要有心就能解决一些问题,是最简单的,但是也是最没有用的。
实际情况是:
第一,即便把心思都花在学习上,成绩不好的照样成绩不好;
第二,努力也是一种能力!不是随便什么人都能做到一口气学8个小时不带歇的,不是想做就能做到的!很多人以为,只要想,就能一口气做一千个俯卧撑。这显然是无比荒谬的。

 

如果把执行力前三个条件做好了,你就会发现,其实最后一条的影响,没有想象中那么大。
但如果真的是动力问题,又该怎么解决呢?靠打鸡血,喊口号,是否有用?

 

我们来彻底分析一下工作的动力

 

首先,从来没有人天生拖延。一个人,有些事情磨磨蹭蹭、拖延成性,但必然有另外一些事情迫不及待、行动力极强。
一个人的动力,不是看人,而是看面对什么事情。
具体到一件事情上,每个的动力都是由下面这个公式决定的:

一件事情,越是对自己有利,越是期望大,自然动力越强。

但同时,也会衡量自己要付出的代价,如果太困难、太可怕,大部分人都会退缩。
做事从不考虑代价的人,有,但是极其稀少。真有这种人,企业也不一定敢用。

 

我在大学期间就发现一件事情,一个女生有多少追求者,固然要看女生自己条件有多好,但这不是最关键的,最关键的是:相比起她的优秀,追到她的难度和代价有多大。
那种条件特别好的,漂亮,身材棒,家里有钱,会打扮,多才多艺,学习好,简直就是女神,她会被大量男生暗地里想着流口水,但实际上,很少有男生真的会去追求,她们的追求者反而不多。
反倒一些条件中等或偏上,但是性格很随和,谁都不拒绝,让人感觉不是那么高不可攀,使得很多男生都感觉自己有希望,认为追到她难度不大,这种女生往往追求者众多,常常被表白。

 

企业中员工做事也一样的,他们的干劲,一方面要看收益有多大,而另一方面,也许更看重的,是代价有多大。
员工只对一种事情有热情和有执行力:对自己来说难度不大、付出不多,但是对自己来说收获很大的事情。
同一件事情,对某些员工来说轻车熟路,但对另外一部分员工来说难如登天;

同一种收获,对某些员工来说如获至宝,但对另一部分员工来说毫无意义。
所以管理者需要在这方面下工夫,才能真正解决激励和执行力的问题。

 

很多组织激励员工,往往从收益下手。他们认为员工执行力不够,以为是收益的刺激不够。
所以一说到激励,一说到执行力,就讲故事,打鸡血,喊口号,画大饼,想刺激员工的动力。这些方法,一时有效果,但难以持久,往往一阵风,毫无用处。
其实,员工更在乎的是代价!

事实一:
大多人都是怯懦的。
个人在判断代价的时候,总是倾向于扩大。
比起收益,大多人更害怕风险。
大多人只有在确定的时候才勇敢。

事实二:
大多人都是短视的。
面对眼前的收益,总是贪婪;
面对眼前的付出,总是恐惧。

 

眼前付出一点,以后收获百倍,大多人都会躲避眼前的付出,哪怕放弃以后的收获。
例如:
现在读书,以后收获成就;现在娱乐,以后一生平庸。大多人选择娱乐,而不读书。
现在锻炼,以后收获健康;现在懒惰,以后病痛缠身。大多人选择懒惰,而不锻炼。
现在努力,以后升职加薪;现在摸鱼,以后原地踏步。大多人选择摸鱼,而不努力。

 

眼前收获一点,以后付出百倍,大多人都会选择眼前的收获,不顾以后的痛苦。
比如:
现在贷款,以后双倍还款;现在存钱,以后复利翻倍。大多人选择贷款,而不存钱。
现在欺骗,以后穷途末路;现在吃亏,以后朋友天下。大多人选择欺骗,而不吃亏。
一时冲动,以后后悔不已;现在克制,以后一路丰顺。大多人选择冲动,而不克制。

事实三:
收益往往是不确定的,是长远的;
而付出往往是确定的,是眼前的。
根据事实二,大多人更看重眼前的付出,而不看重长远的收益。
所以想靠扩大收益来激励人,效果往往非常差。
比起增加收益,减少代价感,更能激励员工,增加执行力。

 

接下来,我们就从「收益」和「代价」这两方面好好考量一下。

 

从收益入手的激励

收益,也是有他独特的影响因素的:

 

我们可以从四个方面来增加收益的动力:

01  增加价值

通俗操作:重赏,或者画饼。
重赏效果非常好,但大部分企业做不到。
画饼嘛,大部分员工已经不怎么吃这一套。

 

02  提升兴趣

通俗操作:迎合员工个人兴趣爱好,让他做有趣的、有意思的事情。
但是,这一类的工作通常不会太多。往往管理者还喜欢把这一类工作霸占了。
比如说:

辛辛苦苦做调研的是员工,上台风风光光做汇报的,是领导;

想创意、定主题这类有趣的工作,领导包揽,具体执行、操作、布置这类低级、无趣的工作,给员工;

尝鲜、体验的事情,领导上,重复、无聊的工作,员工干。

 

03  增加信心

通俗操作:提供各类支持,或者让员工做擅长的、习惯的、熟悉的事情。
这类操作,管理者能做好的不多。
首先,很多管理者只给任务,不给支持,包括工具、方法、信息、知识等。

有些是不愿,但大多是自己也不会,又懒得去想,而希望员工主动解决问题。跟员工美其名曰「只给我结果」,导致员工非常抵触任务。
其次,很多管理者不关心员工,不了解员工,根本不知道员工喜欢什么、习惯什么、熟悉什么、擅长什么,从而做不到因材施用。

 

04  增加紧迫感

通俗操作:制造焦虑,恐吓。
贩卖焦虑一度很吃香,恐吓员工也是很多管理者的拿手好戏。
有个故事,说:
老农场主要过世了,担心儿子管不住农场的那些动物,于是叫儿子到病床前,问他:如果我过世了,猪提出要增加休息时间,牛闹着要提高报酬待遇,羊要求改善工作环境,兔子希望增加发展空间,你怎么办?
儿子说,那么我们要努力改善经营,尽量满足员工们的需求,增加待遇,改善环境,巴拉巴拉。
老农场主打断了儿子,说:千万不要!你只要做一件事:告诉它们,狼要来了!
这就是典型的利用焦虑和恐惧来操控员工的手段。
但这种手段,造就的是一个紧张、恐惧、不信任的企业文化,难以持续发展。

 

从代价入手的激励

预期代价同样有它的影响因素:

 

所以,我们也能从四个方面入手:

01  减少预期投入

尽量减少员工的预期投入,员工才能安心做事。
这个投入,包括资金、时间、工作量、人际资源,等等非常多方面。

 

1)减少员工资金的投入。

不用多说,但凡要员工先垫钱干活的,员工通常能拖就拖,能躲就躲。

 

2)减少员工时间的投入。

管理者应该要尽量减低员工对工作的时间投入。

但实际当中恰恰相反,很多管理者千方百计就是要让员工多耗时间,哪怕是一些毫无意义的时间耗费,但出于自己「安心」和「掌控欲」,就是喜欢看着员工加班加点。
管理者应该要想办法提高员工工作效率,减少他们的时间投入,杜绝加班加点。这一点的改变,对很多管理者来说,非常痛苦。

 

3)减少不必要的工作量。

这一点的关键在于管理者的决策、计划是否合理。

很多管理者事前拍脑袋,不计划,不思考,任务布置下去朝令夕改,一版又一版让员工返工,投入大量工作劳动,最后说还是第一版好,或者说取消就取消。

碰到这种事情,员工怎么可能提得起干劲?所谓「一将无能,累死三军」。
管理者要负起决策、计划、分析的责任,不要随便折腾员工,徒增工作量。能做到这一点,就已经非常不错了。

 

4)减少员工人际资源的投入。

就是不要让员工自己去刷脸,去出卖自己的人情和尊严。

事实上又恰恰相反,很多公司就喜欢强迫员工动用自己的私人资源,强迫员工骚扰亲朋好友,强迫员工出卖自己的尊严。

员工自然是拖延阻碍,不想推进的。

 

5)尽量让投入能够明确,能够预期。

对于不确定的投入,人的本能就是会往最坏的方向去想。一旦投入不能明确,员工就会把投入量想象得非常大,从而抗拒、抵制工作。
所以管理者要尽量明确各类投入,让员工安心,让员工放心。时间要规划清晰,资源要规划清晰,工作过程要规划清晰,这样员工才能有干劲。

 

02  减少情绪代价

如果一个任务,让员工打心底就反感,需要员工反复做心理建设,要打气,要激励,才勉强做那么一点点,这件事一定做不好。
好的管理者,尽量给员工尊严,给员工身份,哪怕很低端的工作,也尽量给员工挣面子,让员工能开开心心。
但可悲的是,大部分管理者依然是反着来的。
喜欢骂人,责备员工无能,喜欢贬低员工抬高自己,存心侮辱员工,天天在员工面前炫耀自己……
在设计工作的时候,也不考虑员工的感受,不考虑员工的面子。

因为不关心、不了解员工,更做不到因材施用,逼着员工干不擅长、不喜欢的事情。
甚至故意搞一些让人反感的事情,譬如到大街上跳舞唱歌,做一些疯疯癫癫的行为,让员工发觉得丢人的朋友圈……
面对这种让人反感的事情,怎么谈得上执行力?

 

另一方面,情绪代价很重要的一点就是「恐惧」。

大部分人都是恐惧的,尤其是基层员工。
恐惧往往来自未知,因为没做过,没见过,没经历过,所以面对各种新工作,员工打心底是害怕的。
管理者应该尽量消除员工的这种恐惧,通过传授经验、尝试体验、言传身教、耐心讲解等各种方法,让员工对陌生的事情能够多一些了解,多一些熟悉,从而减少恐惧。
不好的管理者,面对员工的恐惧心理,变本加厉的辱骂,强迫,鄙视,结果员工更加恐惧,造成恶性循环。

 

03 减少风险预期

正常人都是风险厌恶的。所以面对不确定的、有失败风险的事情,人本能都是逃避,拖延的。
管理者应该减少员工对于失败风险的预期,常用的办法有群体决策,风险预案,减低失败的损失惩罚,明确规划等等。
而实际上,很多管理者又是反着来的:

喜欢掩瞒信息,让员工看不到希望和前途;

喜欢推卸失败责任,让员工承担更大风险;

喜欢一言堂,压制员工的意愿和想法,从而不认同任务;

喜欢走一步看一步,没有一个预期,员工就更加是观望和惶恐的心态……

 

04  降低操作难度

面对困难的、挑战性的任务,大部分人都是害怕和退缩的。
有的管理者会说,优秀的员工就应该迎难而上,就应该化压力为动力,就应该挑战不可能。
话是这么说的没错,但这就又有点异想天开了。

 

很多企业喜欢用「末尾淘汰」等方法给员工增加压力,想用激烈的竞争去刺激员工,但往往死得很快。

于是他们感慨,人家某某巨头都这样,人家的员工干劲十足,我们的员工怎么这么差劲呢。
他们没有想到,那些行业巨头,头部企业,人家招聘的是什么员工?必须是顶级学校,最优秀的学生,各种国际大赛拿奖,从小就是精英的那帮人。这帮人,从小就是学霸,面临竞争就像家常便饭,各种困难挑战早已习以为常,当然能够把压力变成动力。
而自己企业能招得到这帮人吗?能给应届生开得起几十万甚至上百万年薪吗?
普通的企业,招聘的只能是普通学校,普通学生,说得不好听,就是被人家挑剩下的。这帮人,从小就是平平凡凡的,很少叱咤风云,都是在激励竞争中落败下来的普通人。
这帮人,面临困难和挑战,都是选择逃避退缩的!
管理者,必须面对事实,不要异想天开。
所以要让他们积极工作,只能降低挑战,降低难度,而不是反着来。
降低难度有很多办法,从信息、资源、工具、方法、流程、协作等各方面都能入手,在这里就不一一分析了。

总结

 

一个企业,就像一辆汽车:

老板、高管是方向盘,决定往哪里开,怎么开;

管理层就是发动机,是驱动力的提供者;

基层是轮胎,具体在路上跑的。

汽车跑得软绵绵的,问题通常不在于轮胎,而是发动机动力不足。

即便是轮胎的原因,解决起来也很简单。往往发动机的问题,才是根深蒂固、难以解决的。

动力不够,不能指望轮胎自己跑,天天责备轮胎:你怎么就不自带动力呢?这是荒唐的。
动力的核心,在于管理层。管理者要起到自己的作用,企业驱动力的来源也是这里。
管理者必须把上面的问题想清楚,做到位,才能真正从根本上解决激励和执行力的问题。
否则其他任何方法,都只是扬汤止沸而已。

 

 

 

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