管理

公司大了,该管什么?

 

在管理上,公司内有四种信息是最关键的:

一,工作的信息

做了什么,结果如何,花了多长时间,谁做的,目的是否达成,过程如何,怎么做的,结果数据,过程数据……

二,市场的信息

客户多少,客户需求是什么,客户特质,客户分布,市场规模,市场趋势,竞争现状,潜在竞争对手,供应商情况……

三,财务的信息

收入多少,花费多少,收入分布,成本分布,实际收益,财务风险,时间趋势,资产和负债,收入预测,成本预测……

四,人员的信息

有多少人,什么身份,什么岗位,技能如何,态度如何,潜力如何,优势特长,过往成就,驱动力是什么,个人意愿,性格特质……

 

在这四类信息中,第一类(工作信息)大家感觉是最多的,最充分的,其次是第二类(市场信息),也能说出不少情况。

而第三类(财务信息)往往就不太清楚了,只有一个大概的估算。第四类(人员信息)更趋于肤浅,大部分只有一个数量的了解,和一点个人的感觉。

但即便是第一类(工作信息)和第二类(市场信息),也大多都是以「隐形信息」存在的,也就是存在于人的脑子里,而很难显现出来,就是一线人员觉得自己心里明白,但是讲不清楚,说不出来,没有数据,无法呈现,即便勉强汇报一下,也是片面的、模糊的。

这种信息,无法管理,无法应用,只能依赖于人。

而第三类(财务信息)和第四类(人员信息),在管理规范、职能齐全的大企业,都会有,但对于大部分中小企业来说,就几乎是一片空白了。

财务信息只有一个流水账,和表面上的一个报表,根本无法进行成本和收益的分析。

人员信息更是一无所知,即便是亲自带的人,也只看个人的意愿了解哪些,而难以做到全面、系统的了解,对于人力资源的应用完全处于原始的阶段。

 

当公司小,十来个人的时候,所有的事情都是老板做,市场也是老板谈,钱也是老板付,人也是老板带,所有这些信息,即便没有「显性」,但脑子里起码还有个谱。

而当企业开始扩大的时候,这些信息慢慢就分散了,老板能亲自看到、亲自感受的将越来越少,这时候就开始无法管理,出现各种管理上的问题。

所以为什么大部分企业都做不大,做个二十年甚至五十年,也只能维持十几个人的状态,因为一做大就乱了。

越是大的公司,公司的高层,或者集团管理者,离实际业务越远。慢慢地就会丧失对所有这些信息的掌控,从而与现实「隔离」开来。

这时候的管理,决策,战略,就都是无本之木,纯属玄学了。

 

对于高层或集团公司来说,第一类(工作信息)可以由基层和下属事业部门自己主导,因为这些是具体的、繁杂的、现场的、实时的管理,是现场管理者的日常主要工作,高层只要关注「目标」和「结果」两个即可。

 

第二类(市场信息)对高层来讲就更重要一些,但是高层不可能亲自去掌握这些信息。而如果完全由基层管理者或下属事业部来汇总、报告,就会出现几个问题:

1,工作太忙,没空搞这些不能带来明显收益的事情,只有一个粗略的反馈;

2,对自己有利的上报,对自己不利的就隐瞒或者扭曲,反正高层也很难发现;

3,不是不想做,而是确实不会,不专业,不系统。

所以通常需要有专门的市场职能部门来进行采集、统计、分析。

这个职能应该与分公司合作协作,但直接向高层或总部负责。

 

第三类(财务信息)就更重要了,这一点无需多讲,财务的重要性不言而喻,每次重要会议,坐在董事长或CEO旁边的两个之一,理应就是财务总监。

现实的问题可能更多的在于,大部分中小企业的财务部门,除了基本的财务工作,做不了其他更专业的工作。

所以财务部门专业性的提升,是非常重要的。除了基本的会计核算工作和纳税申报工作,还需要在内部控制、资金管理、数据管理、机会和风险管理、财务决策、财务优化等方面逐步建立起完善的体系。

 

第四类(人员信息)其实是最重要的,尤其是现实当中,这类信息极度缺乏,完全没有得到有效的管理。

不管是制度也好,流程也罢,销售也好,生产也罢,所有的东西最终都是落到「人」的身上,都是由「人」来执行,没有靠谱的人,没有合格的管理层,一切理论上美好的东西都是形同虚设,毫无用处。

可以说,谁把握住了「人」,谁就把握住了公司的命脉。

 

倘若老板对某个管理者不满,但是开除了他,就没人干活了,就解决不了问题了,部门就会散了,业绩就做不成了,老板就不能动他,不敢动他,只能委曲求全。

一旦形成了这种局面,老板这时候想要再来培养人才,找寻人才,以避免这种掣肘,也是很难施行了。

因为人才的培养,最关键的是在事情上进行磨练,是需要具体的项目、日常的工作、实际的操行才可以培养出合用的人才的。

如果人的选用留被基层管理者所把持,他们可以扶持自己的人,排挤潜在的威胁,绝不培养人才,所谓「教会徒弟饿死师傅」,他们想尽办法牢牢维护自己的地位。

这种情况下,上层的人才发展工作将无从开展。

即便是从外部引入人才,也必然会被排挤,被欺瞒,被打击,被误导,从而无法立足。

 

这时候,公司上升的路径也被封锁了,没有更好的人才,没有人的发展,公司只能止步在现有的程度。

因为不管是公司规模的扩大,还是各方面的提升,关键因素都是人才。

所以人才的评估、考核、培养、运用,尤其是管理人才的选用育留,是高层应该要牢牢把控的。

 

合格的人力系统部门,应该与分公司合作协作,但直接向高层或总部负责。

他们能在业务之外,对人才(尤其是核心岗位和管理层)进行有效、公正的评估,可以脱离业务系统对人才进行培养和规划。

当集团能够有效评估人才,培养人才,运用人才,就不会被业务部门裹挟了。

 

很多大集团,世界五百强,都会施行管培生项目,或者成立自己的人才学院,由总部直接招聘人才进行培养,给更好的待遇,然后分配到不同的系统,不同的地域,不同的岗位进行学习培养,但绝不固定,隔几个月又轮换一下,避免被基层所控制。等轮换到差不多的时候,人才也培养出来了,他们就是总部的嫡系部队。

没有这样一只嫡系部队,随着企业规模的扩大,基层的权力将越来越大,最后集团是无法对抗下属公司的。

 

每次重要会议,坐在董事长或CEO旁边的两个之一,除了财务总监,就应该是人力总监。但是很可惜的是,几乎没有人力总监能够坐到董事长身边。

一方面源于很多老板还没有意识到这点的重要性,另一个更重要的原因是,能够真正做到这样效果的人,太少了。

人力和财务这两个岗位,想做的人多,但做好的人太少:看起来好像很简单,是个人都能做,所以普遍素养比较低;不用背具体的压力指标,每天只需要按部就班完成日常工作好像就够了,所以很少有人在专业上努力下工夫;人数不多,也不直接创造效益,所以公司不重视,不培养……

种种原因,导致后面两个关键的管理因素,做得普遍很差劲。

 

公司的发展,刚开始创业的阶段,第一类和第二类工作是最重要,做好事情,把握客户,这是安生立命的基础。

而继续发展的时候,第三类和第四类工作就变得更重要了,这决定公司是否能够持续盈利,持续扩大。

一直盯着前面两个事情,公司只能做一个小而美的小企业,从头到尾都需要老板事必躬亲,一旦规模扩大,就各种混乱。

只有早早把后面两类管理也打好基础,公司才可以顺利扩大发展。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注