管理

绩效管理为啥没有用

 

​问题:

在山东做医疗生意,公司有20几人,因公司的发展需要,我们对管理体系中绩效这个版块重新做了梳理,还专门请人来做咨询培训,但制度有了,执行却暴露出各种问题,员工不配合,总不能谁不通话就裁掉谁。真的头大了。

 

Simba 回答:

绩效管理要想有效,必须考虑以下问题:

 

第一,做绩效管理的目的是什么?

大部分企业,不管宣称的目的是什么,最终的结果是让员工工作更累,拿的更少,管得更死,心理更烦。所以发展到现在,一听到绩效管理,总是抵触的。

如果公司的目的,只想着更残酷地压迫员工,比如拐弯抹角地让员工加班,让员工干更多活,让员工拿更少,让员工加业绩任务……总之就是让员工更多付出,而没有回报,或者说先付出,等有成果了再分一点回报。不管哪种情况,公司都无本万利,占尽好处。员工都不傻,这种事情,换谁都会抵触。 

 

第二,员工从中有什么好处?

如果你们的绩效管理,真的能让员工工作更高效,绩效更好,那员工有什么好处?会不会拿得更多?

如果绩效优化,增长10分利,公司拿多少?员工拿多少?起码4-6分,员工才觉得公平。员工6,公司4,或者7-3,员工才有干劲。

不要责备员工没觉悟。员工之所以愿意出来打工,就是不想承担风险。如果有信心自己担风险自己得利益,早就出去创业了。员工没有这种觉悟,公司有这种觉悟吗?如果都没有,那就是死结,解不开。

 

第三,设定的绩效过程,员工如果照做,是不是真的能够达到目的?

绩效不是管一管,就有效。

很多绩效方案,为了管而管,事情弄出一大堆,过程一大堆,流程一大堆,对结果真的有帮助吗?

我见过太多公司,员工每个月要花几天时间填各种表格,各种汇报,各种计划,而没有任何帮助。这种绩效管理,不干还更好。

绩效管理,不是照搬一套流程制度就行。其核心关键是要找到绩效的瓶颈。

有的瓶颈在技能缺乏,那就需要总结好的办法,进行培训推广;瓶颈在分配不均,那就做好记录统计,做到按贡献分配;瓶颈在售后服务,瓶颈在市场开发,在产品质量,在沟通,在流程,对应的办法都不一样,重点都不一样。

所以公司的瓶颈到底在哪里?如果这个东西都不知道,绩效管理就是无的放矢,蒙眼狂奔,劳民伤财而毫无用处,失败是大概率事件。

 

第四,何必非要叫「绩效管理」?能否直接把措施讲清楚?

思考真正的业务问题,你就会发现,针对每个瓶颈的解答,都不叫「绩效管理」。

绩效管理本身就是一个偷懒的概念,因为不知道问题在哪里,不想针对每个问题进行分析,就总而统之叫个绩效管理,以为逼一逼员工,就能解决所有问题。

如果通过绩效管理项目,找到了问题,想到了办法,制定了措施,那就直接采取措施办法就行了,干吗非要绩效管理绩效管理地叫。

第一个问题已经说了,绩效管理早已经臭名昭著,能不叫尽量不要叫这个。

 

第五,制度是靠什么推动执行的?

制度要基于管理,没有良好的管理基础,制度就是一个笑话,一纸废话。很多公司希望用法治代替人治,但殊不知,法治的成本比人治不知道高多少倍。

可以阅读我写的另一篇文章:《为什么制度没有效》

不是大型集团,不是利润丰厚的公司,不是管理基础非常扎实的企业,别指望制度有效。只能从管理人员入手。

 

第六,管理层的管理水平合格吗?

如果管理层合格,用不用绩效管理都没有区别。

绩效是一个结果,不是一个原因。管理水平高,绩效结果自然好;管理差,绩效结果自然差。

要想改变结果,必须从原因(管理层)入手。天天折腾结果(员工层),没有任何意义。

大部分公司的管理层,都没有系统的培训过,都是赶鸭子上架,或者业绩优而仕。

要知道,干业务和干管理,是两回事。一个人篮球打得好,所以让他去游泳,就一定游得好吗?业务和管理,就像篮球和游泳。可悲的是,太多人因为篮球打得好,就硬让人家去游泳,多少人就这么淹死在水里了。

所以,在大部分公司,改善绩效的关键点,不是什么制度,考核,流程,评估方法等等,而是管理层的培训培养。

 

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