管理

赢取团队信任的五个要点

内容选编自弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik)的著作。
马利克是欧洲管理重镇圣加仑大学的教授,维也纳经济大学的客座教授。他还是多家大公司董事会、监事会成员,是许多知名公司的战略和管理顾问。
管理学创始人彼得·德鲁克对他的评价是:马利克教授的确是当今“管理学中最权威的人士”。美 国《商业周刊》称其为“欧洲最有影响的商业思想家之一”。

 

在管理中,最终起决定性作用的是相互信任!而不是其他任何事物,比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。

如果一个管理者能够成功地获得并且保持员工对他的信任,他就取得了一项非常重要的成就,即建立了一个坚实的管理环境。

即使是最优秀的管理者,每天也会犯若干个重大错误。基于信任的管理环境则可以抵挡管理错误的冲击。下属偶尔也会抱怨,但是他们知道在危急情况下是可以依赖这位上司的。

在充满信任的组织中,也许每天的工作也很枯燥,也存在不和谐、不满意和冲突,但是,只要相互之间存在信任,这些就不会造成什么严重后果。

遗憾的是,到目前为止,由于在很大程度上信任问题都被忽视了,所以我们对如何建立信任知之不多。

其实,只要想想这个事实,你就可以从中反省很多:下属刚开始时会信任大部分管理者。

因此,我将只分析几个要点,谈谈在这方面应当避免的一些错误,因为它们会永久性地破坏信任。

 

一,绝不推卸责任

有些人从来都不承认自己的错误。当他们被任命为管理者之后,他们就不幸拥有了权力和工具,以掩盖或隐藏自己的错误,例如,运用语言技巧或把责任推给下属。当然,他们的这种做法早晚会被人发现。

并不是每一个人都能立刻注意到这种行为,但是,当管理者把它变成了一个习惯时,即使是最傻的员工,也能逐渐认识到他们被愚弄了。

一般而言,人们是可以接受失败的,但是,让他们参加一场注定会失败、绝无可能成功的“游戏”时,他们也会拒绝。

当他们总是绩效很差,而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时,结果也就事先注定了。

有选择的人将会离开组织,而另外一些人可能由于各种原因而只能忍受,他们表面上不会做什么,但是会从内心进行「放弃」。他们人出现在工作场所,但只是为了工资而工作,而不是为了工作而工作。他们只是「旁观者」而不是「参与者」,而员工和上司之间的信任,已经无可挽回地被破坏了。

我们可以从中得出几条简单的规则:

1,下属的错误就是上司的错误。如果下属犯了一个错误,上司应当指出来并且让他纠正。上司可能会对这个下属进行严厉的批评,有时还要进行惩罚。但是,当这个错误被组织外部以及高级管理者知道时,上司就必须支持和帮助下属。

2,上司的错误只是上司本人的错误。没有例外。管理者必须要有勇气承认自己的错误,或者说他们必须学会这样做。当然,他可以让下属帮助他改正错误,但是,他不能把自己的错误推到下属身上,否则将伤及双方的信任基础。

3,下属的成功只是下属本人的成功。管理者不应把下属的功劳都归功于自己。

4,管理者只能把自己通过个人努力取得的成功说成是自己的成功。但是,优秀的管理者(特别是领导者)也会说:这是我们共同取得的成功。

这听起来可能有点过于理想了,但是优秀的管理者确实是按照这些规则做的,因为下属对他的信任要比自己的形象重要。

当然,我知道有许多管理者的所作所为正好与此相反,并且也升到了很高的职位。他们似乎可以取得成功,但他们永远无法得到员工的信任,并且从长期来看,这会给他们带来很大的不利影响。

 

二,用心倾听员工

管理者通常没有很多时间,但是,如果他们能给下属挤出十分钟的话,他们应该用这十分钟非常认真、专注地倾听下属的声音。管理者往往是一些非常没有耐心的人,对于他们来说,耐心倾听并不容易。

优秀的管理者强迫自己这么做。他们当然可以催促员工让他们少说几句,但是,管理者却不能忽视员工所说的话,特别是在他们还信任上司时所说的话。

 

三,做真实的自我,无需扮演

优秀的管理者不会去扮演一个自己不能长期扮演的「角色」,也不会特别关注自身的管理风格。

角色是由演员在舞台和电影上扮演的。即便是小孩,看某部电影时被深深地迷住了,但他们也非常清楚这是一部电影,只是表演而已。

有人会说:“但是你在家里也要扮演父亲这个角色啊。”我的回答是:“我会尽我所能承担作为父亲的所有职责,但这是非常严肃的,绝不是扮演角色。”

管理者应当完成任务,而非扮演角色。所以,管理者不用刻意学习所谓「管理风格」。

管理风格和管理成果之间并无联系,除非是在一些为了做管理游戏或实验而设计的人工管理环境中,才会有联系。

我们观察到以下现象:

(1)某些合作型管理者取得了非常突出的工作成果。这是非常理想的,我们只能祝愿每一个组织中都有许多此类管理者。

(2)然而,也有一些管理者非常合作,但是非常遗憾,他们没有取得什么成果。尽管这些人让人喜欢,甚至非常友善,但他们的管理就是没有成效。

(3)当然,有一些权威型管理者没有取得什么成果。对每一个组织来说,他们都是灾难,应当尽快把他们清除出组织。

(4)然而,我也碰到过一些非常喜欢发布命令、相当强势的管理者(如果我们从通常意义上理解权威型管理风格的话),他们取得了非常突出的工作成果。

我们应当珍惜第一类管理者,并且迅速清除第三类管理者。但是,对于第二种情况和第四种情况,我们就会碰到一些麻烦:是优先考虑管理风格,还是更为看重工作成果?

我的决定是看重工作成果,哪怕这些成果的取得是以员工不高兴(有时候会产生严重的后果)为代价的。

当然,合作型的管理者让人心情舒畅,令人喜爱,因此,我也喜欢与合作型而非权威型管理者共同合作。但是,在管理上和在组织中,让人心情舒畅、令人喜爱并不重要,重要的是有效的管理和正确的管理。

如果说非要注意的话,管理者应该具备基本的礼貌。

一个组织的运行并不是靠礼貌,但它是「润滑剂」,可以把员工融合成一个整体。我们偶尔必须容忍缺乏礼教的人,但是,他们永远不会得到尊重。从长期来看,那些满口脏话、从来不会说“请”或“谢谢”、缺乏最起码礼节的人不会得到任何尊重,因此这些人就无法创建信任。在我们与他们进行沟通时,内心深处会产生怀疑、不信任和排斥的态度。

 

四,坚持言行一致

诚信很重要,大多数人都会同意这一点。什么是诚信?怎么做?可以归结为一句非常简单的话:心口如一,言行一致。

心口如一并不意味着管理者要把他所想的都说出来。那就太幼稚了。在一定时间或一定地点,每一位管理者都会偶尔有意地不说某些事情,这是有道理的。但是,一旦管理者说了什么,那就必须是他的真实意图。

当然,这并不意味着人们就不能改变自己的观点了。他们当然可以改变,而且往往他们必须改变。在这种情况下,我们需要做的就是将这种观点改变告诉相关人员:我以前认为X是正确的,但是,现在我得出结论,Y才是正确的。我们需要把这些告诉大家,而不是让大家蒙在鼓里,或者寄希望于他们早晚会注意到这一点。

凡是我遇到的那些被员工深度信任的管理者,其特点都是言行一致,为人诚实。

 

五,及时处理掉破坏团队信任的阴谋小人

管理者不应当容忍自己周围存在阴谋家,哪怕这些人有非常多的优点。必须尽快远离他们,只要有一丝一毫的机会,就应当让他们离开组织。

你无法与阴谋家一起合作。他们会给每一口井下毒,污染每一处环境,破坏建立信任的所有举动。

一旦一个人发现通过阴谋要比通过努力工作更容易取得进步,他就会反复地从事阴谋活动。

我们不应当让自己陷入与这种人合作的痛苦境地。幸运的是,我们还有很多有教养的、诚实正直的人可以合作。生命非常短暂,我们不应当把生命浪费在阴谋家身上。

 

结语

当然,实际情况中,按照公开、诚信、正直的原则开展工作可能是相当困难的。

我们会碰到许多障碍,也有很多困难;最重要的是,我们经常会受到诱惑去采用另一种做事方法,去选择一种看起来比较容易的方式。

但是,尽管很困难,我们都应该进行基于信任的管理。

他不轻松,但是他是正确的。

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