管理

为什么学了管理却没有用?

看了很多管理书籍,天天阅读管理文章,听讲座、看视频、参加培训,回来却发现那些管理理论好像并没有什么用,在实际工作中常常摸不着头脑,也解决不了什么问题,为什么会这样?

 

一,管理学习常见的四大问题

  现在的管理理论最常出现的四大问题是:

1、盲人摸象

管理,领导,经营,决策,沟通,绩效,授权,监督……每次说到这些名词的时候,常常这篇文章指的是这个,下一本书指的又是那个,让人云里雾里。比如说: 一会儿说“领导”是“管理”的一部分,一会儿又说“领导”比“管理”更重要。 一会儿说“经营”是“管理”的一部分,一会儿又说“管理”不能大于“经营”。 一会儿说“管理”中最重要的是“人”,一会儿又说“管理”是管不了“人”的。 一会儿说“管理”就是“决策”,一会儿又说“管理”就是“计划”,一会儿“管理”就是“执行”,等下又说“管理”就是“激励”,“管理”就是“沟通”……   为什么会这样?我给大家讲个故事: 从前有四个盲人很想知道大象是什么样子,可他们看不见,只好用手摸。有个瞎子摸到了大象的长牙齿。他说:“我知道大象是什么样的了,原来大象跟萝卜一样,又粗又长。”第二个瞎子摸到了大象的大耳朵,他说:“不,大象不像萝卜,大象就跟大簸箕一样。”第三个瞎子摸到了大象的腿,他说:“大象不像簸箕,也不像萝卜,大象就跟柱子一个样儿。”第四个瞎子摸到了大象的尾巴,他说:“你们都错了,大象就像一根绳儿一样。”大象到底是什么样儿的呢?四个瞎子吵了很久,彼此各执一词,都觉得只有自己说的才是对的。   没错,就是盲人摸象!大部分人在讨论管理的时候,都是在盲人摸象。很少有人对管理的内容进行整体概览和澄清,每次都只说到一个细节,然后把细节夸大成全体,等下次说到另外一个细节,又把那个细节夸大成全体。所以一会儿管理就等于“计划”,一会儿管理就等于“沟通”,一会儿管理就等于“激励”……学了半天,都是看一些细枝末节的东西,都是些点点滴滴的碎片工具,在复杂的实际问题中自然没有用武之地。    

2、王婆卖瓜

市面上各色各样的管理流派,如过江之鲫,让人眼花缭乱。大部分流派都会犯上条说到的“盲人摸象”的问题,只从片面的角度来说管理。 如果说仅仅是这样倒也算了,大不了我多学习几个不同的内容,这样也能拼成比较完整的框架。问题是这些专家学者们,为了体现自己的理论多么伟大光明正确,一定会把自己的理论工具夸张、扭曲,独尊“吾”术罢黜百家。他们常用的伎俩就是把自己所属的领域或者自己发明的名词,外延和内涵无限扩大,从而让人觉得这个东西无所不含,无所不能。   比如研究领导力的,总想证明领导力就是一切成功的唯一因素,XX公司发展了,就是因为领导力好,XX公司倒闭了,就是因为领导力低下。他们会把战略选择也归结为领导力的功劳,把技术创新也归结为领导力,把政府扶持也归结为领导力。但稍微想想就知道,战略决策跟领导力有什么关系?明明就是两个东西,非要扯到一起,能不混乱吗? 所以去听“情商”的课程,就会把所有成功和失败的因素都归结为情商,听“精益生产”的课程,会把从人到事到组织到战略全都纳入生产的范畴。没错,这样一扩大,自己的理论就显得无懈可击,包罗万象,任何问题都能解释,但这样就变成了江湖大力丸,包治百病,可你见过大力丸登上大雅之堂吗?   同时为了达到这种目的,如果把事情都讲得清清楚楚,明明白白,就很难把概念搅浑了,所以在这种情况下说话越是稀里糊涂越好,到底什么意思你自己去悟吧。猜对了,证明我说得对;猜错了,是你理解错了。错永远在你,我永远是对的。 一个名词可以代表多个东西,有时候一个东西又用多个名词来定义。比如明茨伯格的《管理至简》这本书的中文版,翻译得乱七八糟,明明一个东西,上一段用一个词,下一段居然又用另外一个词,最夸张的时候,同一个概念在一段里面分别用了4个不同的名词来指代,不混乱才怪呢!而明明是不同的东西,又偏偏都用一个词。还有配图的翻译和正文的翻译居然可以是相反的,正文说跨出部门,配图里翻译进入部门,到底要怎样?这种书和文章比比皆是,难怪很多人看管理文章,越看越糊涂。  

3、刻舟求剑

刻舟求剑的故事大家当作一个笑话在看,没有人放在心上。可是大家没有意识到,生活当中太多人在干着刻舟求剑的事情。 什么叫刻舟求剑?就是环境变化了、事情变化了,却还依然用以前的标准、以前的办法、以前的刻度去做事。 比如参加一个培训,听到XX公司解决员工激励的问题,采用了A办法,效果很好,就记住了这个办法,用在自己公司却完全没有效果,大骂上当受骗。这就是典型的刻舟求剑。他们采用A办法,是什么情况?原因是什么?解决的是什么问题?而自己公司的问题是什么?是一回事吗?很多人不去想,只想套用现成的办法,人家舟上刻下的痕迹,自己从那里去求剑。   每一个理论、工具、方法,都有适用的范围,有前提条件,不顾实际情况生搬硬套是不行的。 现在的管理学很像传统医学,问题太复杂,很难一下子搞清楚原理,只能靠经验来治治。去医院看病,最重要的是诊断,如果病灶清晰,源头找到了,治疗是很简单的事情。难就难在,一样是肚子痛,你搞不清楚到底是哪里出问题了,是胃溃疡?还是肾结石?还是胆管堵塞?还是肠梗阻?有人肚子痛,吃了胃药就好了,告诉你很有用,下次你肚子痛,难道就二话不说就猛吃那个胃药?而实际上在企业管理中,很多人就是这么干的。    

4、掩耳盗铃

掩耳盗铃的意思就是不顾实际情况,只按自己“想象”的办法去做,觉得“应该”是这样的,哪怕已经铃声大作,还“坚持自我”,假装没听到。 出现这个问题,通常是懒得想,遵从的是自己的“希望”,而不想去费力费神分析实际情况。 上面说到,企业就像人体,非常复杂,到现在还没人能说的清楚。每次想要做点什么,都需要进行详尽的分析、总结、诊断,从而采取相应的办法。这个详尽的诊断并不是说要成年累月的进行,想太多而不行动,不是的,而是说要想清楚,最主要耗费的不是时间,而是心神。   但很多人不喜欢慢思考,而喜欢简单粗暴的办法,所谓4P法则:一拍脑袋,有了; 一拍胸脯,好了; 一拍大腿,坏了; 一拍屁股,跑了。 很多搞管理研究的也投其所好,弄出一大堆1234的“干货”:只要这么干,就能销售翻番;一招搞定战略转型;只要三步,员工玩命干…… 很多老板看到这些东西,也不是没想过这些东西有没有用,其实大家心里都清楚事情没有这么简单的,也都会想我公司的实际情况跟这个工具匹配吗?但是经不起“简单粗暴”的诱惑,压下心中的疑惑,压下员工的抵触,压下实际的冲突,强行采用这些工具方法。这不就是掩耳盗铃吗?    

二,有效管理三支柱

所以学管理或者用管理,要想有效,就要避免以上四条最常见的问题:
  1. 要整体地、系统地学习管理,把管理的概念和框架弄清楚,而不是学一些支离破碎的小工具小方法;
  2. 要把管理当中的各个概念,各个名词搞清楚弄明白,不能捣浆糊,你又包含我,我又包含他,混乱不堪;
  3. 要搞清楚每一个概念,每一个工具,它的适用前提是什么,他的假设是什么,它的适用范围是什么,他解决的具体是什么问题;
  4. 每一个理论,每一个工具和方法都要从现实出发,都要把现实的问题先进行分析和诊断,而不是仅仅纸上谈兵。
  在这里我试着对管理的框架进行个人的总结梳理。 我写过一篇《管理究竟是什么》,当中给管理下了一个定义:管理就是对资源的调配。通过配置资源来让资源的运用更有效。 这个定义好像没有哪个教科书是这样写的,这纯粹是我个人的定义。为什么这么定义?不是因为这就是真理,管理不存在什么真理,不同的定义无非是从不同的角度、维度来进行阐述而已。我为什么要这么定义?因为这样定义可以帮助我们比较清晰的搞清楚一些问题,可以帮助我们解决实际的问题。   这个定义当中的“资源”,包含了有形的和无形资源。如下图所示: 不同的资源,调动和配置的方式是不一样的,难度是不一样的,手段和工具都是不一样的。   管理有效的关键就是让创造价值的人能获得需要的资源。但凡下面的人做事出了问题,效率不高,效果不好,常常是因为缺资源。有形的资源很容易察觉,很容易看见,也很容易调配,所以一般不会在这方面出大问题。经常出问题的是无形的资源,往往被人忽视,或者被人“默认以为”都到位了,而没有仔细的去分析是不是真的到位了。 比如他有足够的时间吗?是否掌握了相应的方法技巧?是否有足够的意愿?遇到问题是否有做判断做决策的权力?是否知道这件事情的目的?等等。   根据不同的资源分类和对不同资源的调配手段,我把管理划分成这样的结构: 以往对管理的理解最容易混乱的是管理与经营、领导之间的关系。广义的管理把后两者包含在内,但是在说到具体内容的时候,又常常会说管理与经营的区别,管理与领导的区别。管理到底是包含两者,还是独立于两者?不说清楚这个,管理就是一团乱麻,扯不清。   大家看看第一栏,计划、推行(监督记录)、评估(检查指导)、反馈(绩效分配),这四个的对象都是事务。这四个叫什么?通常叫管理,所谓狭义的管理。这就麻烦了,整体叫管理,中间一部分又叫管理,难怪混乱。 所以我觉得,对事的部分应该叫管控。管理指的是经营、领导和管控三者的整体。 管控就是对事务的工作,领导就是对人的工作,经营就是对外的方向决策。这样就不会混淆、混乱了。  

1、管控

通常来说,如果是做事、效率出现问题,很有可能是管控的问题。 管控是对事情的管理,调配的资源对象是事件的组成部分,比如资金、机器、场地这些有形的资源,也包括进度、信息、流程这些无形的资源。这些资源相对来说是有标准,易量化,比较确定的,所以管理的难度是比较小的。 一般来说,做好PDCA循环能够解决大部分管控的问题。PDCA循环的力度(精细度),决定了管控的力度。这当中涉及计划的5W2H、SMART,监督执行的各种管理表格,各种评估逻辑、评估技术、绩效指导等等各种工具和方法。这些工具和方法都是比较简单的,不会特别复杂。 在管控这一个维度,大部分都是正式组织的内容。正式组织是因为共同的目的和意愿而结合在一起的,所以组织管理好坏最重要的标准就是个人目标和组织目标是否统一,组织目标是否分解到个人行为。在这其中,最关键的事情是“责权利”三者的平衡。  

2、领导

通常来说,如果是工作态度、组织关系出现问题,很有可能是领导的问题。 领导是对人而言的,调配的资源对象是人的各种因素,比如意愿、情绪、思维、人际关系这些无形的资源。这些资源没有标准,难以衡量,不讲逻辑,所以管理的难度非常大。 为什么人不能够“管控”呢?我们来分析一下。通常在组织中,我们可以把人从两个维度进行分类,一个是做事的意愿,也就是愿意跟组织一起发展,愿意付出;一个是个人的能力。从而可以把人分成四类。 对于能力强,意愿强的人,需要管吗?不用管,让他好好做事就够了,这些人需要授权。 对于能力比较弱,但有意愿、忠诚、努力的人,需要管吗?也不用管,他们要的是把能力提升上来,这些人需要培养。 对于能力强,但是做事意愿不强,偷懒的人,需要管吗?做事不用心,盯着也没用,人在心不在,所以管不了,真正需要的是找到他的需求是什么,能不能根据需求去激发他的意愿,使得他自己愿意去做事,这些人需要激励。 对于能力弱,意愿又差的人,需要管吗?这类人可能真的要管控,但是对这种人的管控,讲句不好听的,并不是当做人在管控,而是把他们当作一台机器,纯粹就是做事的。给固定的流程,照着做就好了,这不是机器是什么。这类人只能够暂时使用,比如短期临时工。如果组织中这种人长期存在,大家会怎么处理?不用我说了吧。   所以关于人的问题,就不是“管控”,而是要“领导”。 组织中的领导,面对的通常是非正式组织,也就是人际组织。在我之前写的一篇《评上优秀反而打击员工积极性,为什么?》文章中讲了这两者的区别和联系,可以参考阅读。 具体人要怎么领导,这是一个非常复杂的话题,我们就不展开了。  

3、经营

通常来说,如果公司的工作流程、组织关系、企业文化、管理制度等等都挺好的,但企业就是不赚钱,很有可能是经营的问题。 经营是对外部、对未来而言的,调配的资源对象是各种未知因素,比如战略、愿景、市场定位、研发方向等等。这些资源不用说什么标准,这些东西完全就是没有任何标准,也没有任何对错,甚至没有任何规律和经验可循,一切都是不停变化的混沌状态,不但事前无法预料,连事后都无法判断自己的行为是否正确,所以管理的难度可以说是无限大。 企业经营决策,只能基于假设来做。我之前写的一篇《德鲁克洞察到的世界本质》讲了决策的本质,可以参考阅读。 经营决定了我们是否做了正确的事情。如果方向是错的,越努力,死的越快。所以管控做得再好,领导做得再好,只能让企业发展得更快、更稳,而做错了经营决策,就变成了更快、更稳地走向破产。所以经营是第一性的,是基础,是根本。在企业的早期,只要做对了经营决策,就能赚钱,就能活下去,根本轮不到所谓管控和领导的问题。   这三个领域,面对的资源对象不同,面临的困难和挑战也是不同,所采取的配置手段也截然不同的。在这三个领域当中的组织方式、思维方式也是不一样的。在高层、中层、基层的不同阶段,面临这三个领域的比例也是不同的。所以我们必须针对不同的领域,甚至不同的任务,不同的行动,分别学习不同的理念和方法。 我把这三个领域称之为管理的三支柱。每个领域都有一大批专家学者在进行研究,也贡献出了各种各样的工具和方法。只有搞清楚问题出在哪里,再去找相应的工具来解决问题,才能使管理有效。  

三,有效管理的三个核心能力

上面三个领域当中的方法、手段、工具分别有哪些,市面上汗牛充栋的文章、书籍都写得非常详细了,归一归理一理,也不是特别多,很多人都能说得八九不离十了。大部分理论工具都不会特别复杂,因为真正实用的理论一定是出自实践,也容易用于实践,其中的道理都很简单,大部分属于一听就懂的程度。 但是为什么这些简单的、一听就懂的东西,大部分人学完之后却没有用呢?因为知识、方法、理论,听完之后只是“知道”,远远不能“做到”。光有那些方法、流程、知识,并不能够解决问题。决定做得好不好的,关键在于“能力”。   什么叫能力? 比如说,制定计划的要素是5W2H,大家一听就明白了。到了真正做计划的时候,都知道要进行评估排序,什么事情重要排前面,什么事情次要排后面。但是究竟怎么排序?这就要看个人的判断了。这个恰恰是没有标准、没有方法、没有流程的,看的是你的“决策”能力,你对事情熟悉吗?你对事情的发展预测准确吗?你对公司目标的理解透彻吗?即便不知道所谓5W2H或者什么SMART法则,如果决策能力强,一定能做出好的计划。而决策能力差的人,比如凡事不敢做决策,即便计划管理学得再好,也只能眉毛胡子一把抓,因为只知道方法,却没有对应的能力。 再比如说,批评或者表扬员工,有一定的方法,什么三明治法等等,一听就明白了。到了真正要做的时候,对方的情绪状态很重要,明明员工已经很抵触了,还一股脑按着套路巴拉巴拉说下去,这时候说得再正确也没有用,因为员工听不进去。这要看你的沟通能力,能不能把话说清楚,能不能把话说到人家心坎里去,这没有固定的套路可以用,如果沟通能力不行,讲话稀里糊涂,学了再多会议技巧、演讲技巧也没用,如果沟通能力很强,即便不知道什么这个法则那个工具的,仅凭直觉就能把事情做对。 还有时间管理这类技能,表面看起来是一些方法、流程、工具的应用,但是学完这些东西会发现,并没有改善工作,或者能够多出时间。因为时间管理的关键不在于这些工具方法,而在于如何做取舍、如何做排序的能力,是对现状的分析、对目标的分析的能力。大家也可以参看我之前写的这篇文章《没想明白这几点,学再多时间管理都没用》。
所以相对方法、工具,能力才是更重要的。学习理论、方法和工具只能提高你的效率,减少你走的弯路。能力才是决定性的。
而能力是学不了的,因为能力不是一种知识和方法,而是一种习惯。比如说你会骑单车,但你能够把骑单车的方法说出来,让别人一听也能学会骑单车吗?做不到的。骑单车、游泳这种事情,能够做,但说不出来,这就是能力。能力只能练习、锻炼出来,而不可能通过理论、方法的学习掌握。学了各种管理理论、方法、工具,而没有具备相应的能力,也都是没有用的。 所以锻炼能力比学习技巧更重要。能力必须在实践当中不停的练习,再加上不停的反思、总结、复盘,才能够掌握。 管理当中的三个核心能力分别是:洞察,沟通和决策。详细说来又是非常复杂的事情,我们有空再慢慢聊。  

四,总结

把管理的三支柱和三个核心能力组合起来,我把他们总结成下面这个模型。
管理包含了管控事情、领导组织和经营决策三个主要内容,需要洞察、沟通、决策三个核心能力,只有在这些方面都做对了,管理才能够有效。
 

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注