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杰克韦尔奇《赢》Simba读书笔记

杰克·韦尔奇关于商业管理集大成的一本自传书《赢》全本精华笔记。Simba纯手工整理输入~~~

书的五个部分:一、有关的基础;二、公司日常管理;三、公司战略;四、个人事业;五、其他问题。

 

第一部分:有关的基础

第一章:使命感和价值观 Mission and Values

使命感将指引你往何处前进,而价值观所描述的则是你到达目的地的行动。对于使命感的描述主要应该回答以下问题:我们打算怎样去赢得自己的业务?促使企业搞清楚自己的优势和劣势,明白自己能够在哪种竞赛中赢得游戏。

有效的使命感既要给大家一个清晰的方向感,以赢得商业利益为导向,也要充满壮志雄心。价值观是人们的行动,是具体的、本质的、可以明确描述的,不能留给太多的想象空间。

公司应当奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工,而处罚那些与之相悖的人。这有助于公司的成功。公司的使命感与价值观必须融为一体,共同发挥作用。价值观应当支持它的使命。

假如公司除了中看不中用的标语之外,并没有真正指导自己前进的目标,那永远不能发挥企业的潜力。要明确一个好的企业使命,并建立支撑它的价值观,离不开时间和艰苦的努力。

 

第二章:坦诚 Candor

缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意,阻挠快速行动,妨碍优秀的人贡献出自己所有的才华。坦诚将更多的人吸引到对话中;推动速度的加快,可以节约成本。

人们之所以不说出自己的想法,是因为这会给自己带来更多的便利。

要普及坦诚精神,你就必须激励他,表扬他,时刻谈论他,自己证明给大家看。

坦诚精神能够行得通,就是因为他有化繁为简的力量。但又与人性存在着冲突。

 

第三章:区别考评 Differentiation

公司只有这么多的资金和精力,因此想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方,同时减少损失。

区别考评制度既是对人的管理,也是对业务的管理。必须对自己的业务作出艰难的选择,才能保持资格。

根据业绩把员工分为以下三类:最好的20%,中间的70%和最差的10%。并必须采取相关的行动。

依靠坦诚、明确的业绩衡量体系,有清晰的期望值、目标和时间表,以及一个稳定可靠的评价程序。保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情还是保护那些员工反而会使他自己受到伤害。一个公平的环境能够提升团队精神,可以激发人们在工作中尽其所能。

一旦引进了区别考评制度,并建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系,在全球都行得通。

虽然划分中间的70%的做法可能使某些人变得消极,但对于其他的许多人来说,却增强了前进的后劲。如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队中来,就必须勇敢地执行区别考评制度。

 

第四章:发言权和尊严 Voice and Dignity

世界上的每一个人都想得到发言权和尊严,而且也应当得到。所谓“发言权”,是人们有机会说出他们的思想,拥有自己的观点、看法,获得被倾听的感受;所谓“尊严”,是指人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。企业将从中受益。

 

第一部分小结:

前4章的内容被称之为“赢”的基础。原因?使命感和价值观决定了企业靠什么赢和如何去赢;坦诚避免使一切变为空谈,使企业脚踏实地;区别考评决定着企业发展的方向和速度,是控制企业的方向盘;而发言权和尊严决定了企业的健康和长寿。

它们被称之为基础,意味着这是最重要的,最基本的,必须时刻牢记,一切以它们为基础,以后的讨论是立足于它们之上的。如果没有牢记,就牢记它,并永远、随时不要忘记。

 

第二部分:公司日常管理

第五章:领导力 Leadership

在你成为领导之前,成功只同自己的成长有关;当你成为领导之后,成功都同别人的成长有关。

领导者应该做些什么?处理好每天的平衡问题。把自己拥有的每一样都投入到领导工作中。

 

准则一:坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们建立信心的机会。

你必须做评估——让合适的人去做合适的工作,支持和提拔出色的人,调开不合适的人。

你必须做指导——引导、批评和帮助属下,提高他们在各方面的能力。

你必须树立信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心是胜利队伍的助燃剂。

员工的成长是每天都要关注的事情,包含在日常工作中的方方面面。

即使对那些已经有信心的人,也要把握住每个机会,持续不断地鼓励,毫不吝啬地表扬,越具体越好。请把自己当做一个园丁,一手提着水壶,一手提着肥料桶,偶尔除去一些杂草,但大多数时间只要呵护罢了。

 

准则二:不但要让员工抱有梦想,而且还要拥抱它,实践它。

目标必须清晰、具体、一致,而且要对每个人反复地谈,并拿出“真金白银”作为奖赏。

梦想(目标)是领导的一个基本要素。必须清晰地同员工经常交流,并以奖赏来强化它。

 

准则三:深入到员工们中间,向他们传递积极的活力和乐观精神。

领导的作用是有传染性的。领导的工作就是同消极的引力做斗争。

 

准则四:以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。

当领导们表现出真诚、坦率,言出必行的时候,信任就出现了。

 

准则五:有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。

在充分听取意见,并把自己的想法解释清楚的基础上,你必须向前走。作为领导,你的目标是为了做好自己的工作,而不是为了赢得竞选。你被选为一名领导,是因为你阅历丰富,做对事情的时候更多。因此,学会倾听自己的直觉。

 

准则六:以好奇心,甚至怀疑精神来监督和推进业务;要保证自己提出的问题能带来员工的实践行动。

领导的分内工作是提出各种问题,必须做好思想准备,要显得是部门中最无用的人。

只会提问是远远不够的,必须确定自己的问题能引发争论,并让大家采取相应的行动。

 

准则七:勇于承担风险、勤奋学习,亲自成为表率。

成功的公司都信奉冒险和学习。但在现实中,这两个概念经常是空头支票。

要学会在员工处于困难境地时伸出鼓励的双手,你是领导,但并不意味着你懂得一切。

 

准则八:懂得欢庆。

工作在我们的生活中占据了太重要的位置,怎能缺少对成绩的欢庆呢?那会让工作变得多姿多彩。

 

小结:

要想成为一名出色的领导者,并没有现成的公式,即使有,也绝不会轻松。做领导就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡,肩负各种责任,承受一切压力。

卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功,他们自己总是表现得充满信心。作为领导者,他们要展示真实的自己,满怀坦诚,正直、乐观和仁慈的心。

 

第六章:招聘 Hiring

在考虑某个人有没有承担工作的可能之前,必须让他们通过三种考验。

第一种考验:正直。正直的人要说真话,守信,对做过的事情负责,拥有承认错误并改正。光明正大。依赖自己的直觉来判断。随着生活经验的累积,我们能培养出对正直本能的感应。

第二种考验:智慧。智慧不是指记忆了多少的东西,而是指强烈的求知欲,宽广的知识面。

第三种考验:成熟。能控制怒火,承受压力和挫折,喜悦而不失谦逊,尊重别人,自信而且有礼。

 

“4E(和1P)”:

Energy,积极向上的活力。就是有作为的精神,渴望行动,喜欢变革,外向乐观。

Energize,激励别人的能力。对业务有精深的了解,掌握出色的说服技巧,创造向上的氛围。

Edge,决断力。对麻烦的是非问题作出决定的勇气。知道什么时候应该停止考虑,作出决定。

Execute,执行力。落实工作任务的能力,知道怎样把决定付诸行动,向前推进,完成目标。

Passion,激情。对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感,热爱学习,热爱进步,对一切都有激情。

 

招聘高层人士的四个特征:一、真诚;二、对变化来临的敏感性;三、爱才;四、坚韧的弹性。

永远不要完全依赖一次面试,应该多安排几名公司的人与每一位候选人做多次接触。

在面对工作的困难时,优秀的应试者会激动起来,表现出好奇心和自信心,而不是过于热心地对所有话都表示顺从。

最好不要雇佣那些缺乏活力的人,因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。

决断力和执行力可以考经验积累和管理培训来提高。

努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长的,或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。技能水平高但没有潜质的人,虽然能够脚踏实地达到目标,但除了现有职位不会有更多发展。这些人很快会失去活力,他们对太熟悉的工作感到厌倦,又不能胜任新的挑战。自己没有前途,也让员工气馁。

在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”,除非是部门负责人或者CEO。

通常在一年内,最多不超过两年,你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。

如果在面试过程中只能问一个问题,我希望知道他离开自己原来职位的原因,上一次离职的原因。

 

第七章:员工管理 People Management

1、公司应当把人力资源管理提升到组织管理的首位。

最出色的人力资源管理者既是牧师,又是父母。能帮助培养领导者,发展事业。

 

2、采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系,同时认真考察员工的品行。

只有极少数的公司拥有真正意义的考评体系。

好的考评体系应当:简单明了;标准一致;坚持进行;规划长远;能够不断接受监督,有人负责;必须公正、坦诚、正直。

 

3、创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。

奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的,但如果没有金钱,这些东西的影响力会逊色不少。

要想激励人们上进,就需要在奖赏和认同上面表现出差别。

激励和留住员工的另一个关键是培训。优秀的人总是渴望继续前进。

 

4、积极对待与周围群体的关系。

好的员工管理需要公司以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。

在与工会打交道的时候必须秉持正直的态度。

对待明星,最理想的做法是在明星离开的8小时内任命他的替代者。

对待边缘员工,尽快将其带回游戏中来,如果没有起到效果,就及时告诉他们游戏结束。

严格评价捣乱分子的业绩,指出他们的有害行为,要求改正。不行的话将其清理出去。

 

5、与惰性抗争,不忽略中间的70%。

中间的70%关系到公司的成败,对任何企业而言,他都是心脏、灵魂与核心。

 

6、扁平化组织。

层级的增加把优秀的人才束缚在森严的等级制度里面,培养不出伟大的将军。

公司应当尽量扁平化,对经理人汇报的直接下属至少为10个人。如果管理经验丰富,再加30%~50%。

 

第八章:解雇员工 Parting Ways

解雇的两条指导原则:不要让人感到惊讶,以及尽量减少羞辱感。

公司里的每一个雇员,而不仅仅是高层人士,都应当知道公司的经营状况如何。

解雇时容易发生的三种错误:行动太匆忙,不够坦诚,拖得太久。

到了让某个人离去的时候,把一切都处理妥当,不要给人意外,不要给人羞辱感。

 

第九章:变革 Change

人们喜爱熟悉感和程式,他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的,只能归结于人的本性。

准则一:在每次发动变革运动时,确立一个清晰的目标或指标,千万不能为了变革而变革。任何领导变革的人必须远离空洞的口号,立足于坚实的、有说服力的行动。

准则二:招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。

准则三:清理并除去反抗者,即使他们有业绩也在所不惜。

准则四:利用意外的机会。

 

第十章:危机管理 Crisis Management

第一:假设问题本身比表现出来的更糟糕。

第二:假设这个世界上并不存在秘密,最终每个人都会知道一切。

第三:假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。

第四:假设在危机处理过程中,有关的人和事会发生变化。

第五:假设你的组织将从危机中挺过来,而且会因为经历了考验而变得强壮。

预防危机的三种方法:严格控制,良好的内部管理流程,正直的企业文化。

 

第二部分小结:

这一部分总结了公司运营的方方面面,给各个环节都给予了指导。

 

第三部分:公司战略

第十一章:战略 Strategy

战略是鲜活的,有呼吸的,完全动态的游戏,是有趣的、迅速的、有生命力的。

在真实的生活中,战略其实是非常直截了当的。你选择一个努力的方向,然后不顾一切地实现它罢了。如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。

首先,对你的生意制定一个大方向上的规划,找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的方法。

其次,把合适的人放到合适的位置上,以落实这个大的规划。

第三,不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

战略就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你生意多大资金多雄厚,你也不可能满足所有人的所有要求。

尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等与众不同的方面。

战略是CEO、企业领导者极其直接管辖的下属应当承担的工作。

让战略切实可行的五点:

1、今天的竞技场是什么样的?

有什么竞争对手?各自占有多大的份额?你在哪个市场上更擅长?

产业有什么特征?是大众化的,还是高附加值的,还是介于两者中间的?是长周期的,还是短周期的?它处在产业增长曲线的什么位置?决定利润的首要因素是什么?

每个竞争者优势都有哪些?他们的产品是否出色?各自在研发上花了多大力气?各个对手的销售能力如何?其企业文化在多大程度上是业绩导向的?

这个产业的主要顾客有那些?他们有怎样的购买方式?

2、最近的竞争形势如何?

过去一年里,各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?是否有人引进了可改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道?是否有新加入者?其业绩如何?

3、你的近况如何?

过去一年里,你的表现对市场竞争格局有何影响?你是否收购了企业,引进了新产品,挖走了对手的主要销售人员,或者从某家企业得到了一种新技术特许权?

你是否失去了某些优势——一位杰出的销售经理,一种特殊产品,或者一项专利技术?

4、有哪些潜伏的变量?

在下一年里,你最担心什么——对手有没有可能做出什么事情,把你封杀出局?你的对手可能采取什么样的新产品和新技术,甚至改变游戏规则?会不会针对你兼并收购?

5、你有什么胜招?

你能做什么来改变竞争格局——企业兼并,新产品,还是全球化?怎样做才能让顾客保持黏性,比以前更忠实于你,比依赖别人更依赖你?

找对人:正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。不同性质的环境需要不同类型的人才。

战略实施的第三步是发现最佳实践经验,借鉴他们,然后不断地加以改进。

各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的,你只要不耻下问而已。

最好的实践经验不但对于落实战略是关键,如果不断改善,还将变成可持续的竞争优势。

 

第十二章:预算 Budgeting

正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量。

两种错误的预算制定程序:谈判式解决和虚伪的笑容。

从往年的业绩出发,关注外面的世界,确立一个增长目标,可以在一年内制定两三个运营计划,随时根据现实情况通过对话来调整。预算反映的数字是“最大努力”的目标数字。

对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定,而主要是通过实际业绩与以前的业绩及竞争环境的对比来决定,并把实现的战略机会和困难因素考虑进来。

闭门造车作出来的目标有什么意义呢?现实世界有自己的数字,那才是真正有意义的。

 

第十三章:有机的成长 Organic Growth

原则一:做大笔投入,把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

原则二:夸大宣传新项目的潜力和重要性。

原则三:给予自由度,允许犯错误,让新项目自己成熟起来。

通常情况下,你会发现自己没有足够的资金,没有最好的人手,你要全力去争取,不惜挤破脑袋!用自己的表现去争取他。

 

第十四章:企业的兼并收购 Mergers and Acquisitions

许多陷进的发生是出于同一个原因——对交易的狂热。

第一个陷进是相信真的有“平等并购”。

第二个陷进是过于关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。

第三个陷进是被别人当成了“人质”,让被收购方操纵了全局。

第四个陷进是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者,并购行动应该在90天内完成。

第五个陷进是“征服者综合征”,即收购方接收后,在各个位置安置自己的经理。其实,任何收购的目标之一就是寻找更好的人才!

第六个陷进就是代价太高。

第七个陷进是被收购方从上到下的人员都体会到痛苦并予以反抗。

 

第十五章:六西格玛 Six Sigma

六西格玛是一个质量改善计划,它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验,降低你的成本,培养更好的企业领导。

六西格玛所采取的办法是减少浪费和低效率,完善公司的产品和内部流程。

六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。

一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后,你就是一个60%的六西格玛专家了,剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。

 

第三部分小结:

这一部分的内容看起来都应当归于公司那一部分。但是这一部分的内容又不同于公司的那些。它不是讲述日常的经营和管理的事情,而是上升到更高的一个层次,是讲述决策和战略。它不取决于公司及员工,只取决于高层决策者。

 

第四部分:个人职业生涯 

第十六章:合适的工作 The Right Job

你在未来会从事什么工作,这个问题是无解的。但首先必须忍受。

假设你在考虑一份新工作,请注意分析各种不同的信号:

人员:好的信号——你喜欢那里的人。坏的信号——你不想和他们交朋友。

机遇:好——有进步和学习的机会。坏——你一到那里就是技术专家,是最聪明的人。

未来:好——能终生受益,是朝阳产业。坏——公司已经过了巅峰期。

主导权:好——你能掌控工作。坏——你选择这个岗位是因为其他的原因。

工作内容:好——让你着迷。坏——只是权宜之计。

寻找合适的工作需要时间、实验和耐心。越是优秀越是容易找到好工作。

 

第十七章:晋升 Getting Promoted

一个人怎样才能获得晋升?第一个答案是运气。很多时候都要受到运气的影响,但在漫长的职业生涯里,运气能起的作用比其他因素都小。

要交出动人的、远远超过预期的业绩。

在机遇来临的时候,要敢于把自己的工作职责扩展到预期范围之外。

不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

 

第十八章:糟糕的老板 Hard Spots

不管遇到多么糟糕的老板,你都不能让自己表现得像一名受害者。

为什么老板如此古怪?老板对于他所喜欢、尊重和需要的人,态度并不差。人们对于自己的成绩和自己在团队中受欢迎的程度通常估计过高,经常高两倍以上。检查一下自己的态度。

老板会有什么结局?一个糟糕的老板会被踢出局,但一个有业绩的坏老板有可能无限期呆下去。

向大老板抱怨,90%会伤害自己。

经过权衡之后决定与一个坏老板呆在一起,也意味着你已经没有了抱怨的权力。

 

第十九章:工作与生活的平衡 Work-life Balance

1、你的老板关心的事情是竞争力。当然他也希望你快乐,但只是因为你的快乐能帮助他盈利。

2、绝大数老板都非常愿意协调员工工作与生活的矛盾,如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。

3、公司手册上的政策是为了招聘的需要,真正的平衡是由一对一谈判决定的,不要总是说“公司说过……”。

4、那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争,动辄要求公司提供帮助的员工会被当做动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人,或者以上全部。

5、即使最宽宏大量的老板也会认为,工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。

以下是一些经验之谈:

1、无论参与什么游戏,都要尽可能的投入;

2、对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要,要有勇气说“不”;

3、确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。

你要清楚你想要什么,也要明白你的老板想要什么。如果你希望得到提拔,那满足你老板的要求,争取业绩积分,根据自己的需求来兑换所需。

 

第五部分:有关赢的其他问题 Tying Up Loose Ends

第二十章:问题无处不在 Here,There,and Everywhere

面对全球化竞争,要启动三驾老战车——成本,质量和服务——并让自己的驾驭技术更上一层。

在现状面前,你可以自我感觉是一个受害者,也可以看到挑战和机遇。

董事会也永远不能忘记,他们的主要职责是让公司更好,应该去帮助那些经理人,而不是卷入你死我活的斗争。

 

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