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足足两万字纯干货:跟包政学《企业及其管理之道》

有幸亲自接待包政老师及其弟子,当面聆听大师的教导。特把大师讲的内容整理出来,足足两万字纯干货,与大家一同分享学习。

 

目录

1、   企业长寿之道

2、   公司是一个故事

3、   华为的术跟道

4、   华为的“圈人运动”

5、   把人才约束起来

6、   用制度的权威打造企业命运共同体

7、   华为变革的起源

8、   如何治理干部队伍

9、   人力资源管理的核心

10、    一定要抓准核心

11、    业务模式与业务范式

 

 

1、 企业长寿之道

今天进入到了互联网时代,很多人担心世界的变化会很大,怕自己被淘汰。其实真正关键的不在于事物的影响,而是你怎么看待这个事物的。

怎么去看“正在发生的未来“?需要提升看问题的深度和高度。当我们年轻的时候,只能看到二维的线形,长大之后能看到三维,后来经过持续学习和思考,修身养性,才能到达更高的维度去看待事物。

我闺女还在上中学的时候,有一次说老爸还是大学教授呢,水平太差。她妈妈问她为什么这么说,我女儿回答:他连四大天王都不知道。这个时候的思维,我们叫一维度,喜欢的诗歌都是“啊!大海啊!”,这叫看山是山,看水是水。上大学之后,她说老爸还是有点水平的,因为她在进步,开始喜欢“春江潮水连海平,海上明月共潮生”了,已经看山不是山,看水不是水了。这个就是一个人的维度和高度决定了他能看到多少事情。

过去并不决定你的未来,决定你的未来的是你的梦想。哪怕在这个过程中跌到了也不要怕,重新再站起来。可是大部分企业成功之后反而变得谨慎,变得保守,停止思考。我们要像个孩子一样,永远保持生命的活力,去思考,去想象,去飞翔,这就是大学存在的价值和意义。如果我们每一个员工都能像在大学一样不断学习,就证明我们还有梦,梦想就能成就我们的未来。我们要让每一个人的思想不断进步,不被结构化的组织、规范的程序和规则所束缚,这就是我们创办大学的真正的动机所在。

现在社会,终生学习的习惯都没有建立起来。没有这个境界所以始终体会不到老板的思想,总是觉得老板在讲哲学,太虚。我们只有不断提升自己的维度,对事情才有更高的领悟,才能看到正在发生的未来。

今天参加万孚大学的挂牌典礼我感到非常高兴。万孚经过这么多年的努力走上快速发展的道路,今天又创办了企业大学,提出搭建行业学习的平台,这个概念非常好。

过去我们认为大学是学习知识的地方,后来经过研究觉得不是的,因为大学里面的知识贬值得非常快。大概在70年代大家达成了共识,大学应该是增长精神的地方。一个企业办大学也应该是这个范畴,目的是让一个人的思想、精神境界发生转变。

现在的商学教育像MBA、EMBA这些,很多都以盈利为目的在办学,这一点上我是反对的,大学应该是造就人的而不是为了盈利的。名牌大学一年EMBA的收费差不多有一个亿,一个老师的课酬是10万,也就是说给老师就一百万,大学在这里面可以挣到这么多钱,所以他们把EMBA叫做项目。同时这类EMBA课堂是没有调研室的,没有对学员需要什么进行研究,那就纯粹是为了赚钱而上课,在这种情况下讲课,老师越来越像郭德纲,是用来讨顾客欢心的。

所以现在大学首先要做的就是恢复师道。如果不能恢复师道,教育就没有希望。如果在商学这个领域不恢复师道,那么商道也没有希望。这一次到万孚来就希望跟李老师、王老师一起研究如何恢复师道,从而如何恢复商道。比如要以后到万孚企业大学来学习的,第一个要求就是尊师重道,选的老师也一定是为人师表的。不说很大,但必须是符合天道的。

大学就应该是这样,而企业办大学更能弥补社会上商学院的缺陷,弥补整个社会的缺陷。中国核心的问题是教育问题,企业如果既能打造产品,又能启发人的思维和学习,让员工能够跟公司事业同步成长,我们的事业才能越做越好。

一个企业要有足够的市场界面,也要有足够的社会界面。也就是说任何一个企业要想做大事,必须是开放的。华为跟美国800多所大学和教授建立了广泛、深入的联系。我曾经在日本留学,日本很多企业都让高管从现实业务跳出来,加入社会各个非营利性组织、公益组织当中去,去做什么呢?就是去拓展社会界面。我曾经讲过,在像烟草公司、移动公司、石油公司、钢铁公司这些公司工作是没有希望的,因为他们的社会界面太小。很多人在烟草公司干了30年,从来没有出过这个圈子。最重要的是,这些行业从来没有跟大学、社会机构建立起正式和非正式的联系。像华为,敢于在这个方面投入,敢于把优秀的人派出去专门做社会界面,而其他大部分企业做不到。

只有把企业放开了,让企业的人才跟艺术界、文化界的人去交往,这个企业的气场就非常大了。看上去是非常花钱的事情,实际上像日本丰田章一郎,他在很长的一段时间内主要就是跟一些精英、机构打交道,用中国的话讲就是混圈,用我的理论讲就是建立各种社区关系。这个过程中他交到了一个很重要的朋友,就是英特尔公司董事长格罗夫。他上台之后就跟格罗夫讲,用你的豪华团队帮我建一个系统,最后开发出雷克萨斯。所以日本企业在用这个办法,华为也在走这条路。我希望万孚生物能借助万孚大学这个平台,也广泛接触各行各业、各个机构的知识精英。

一个企业何以成为百年企业?以前我讲课说,我不能保证大家都成为长寿企业。那就有人说你凭什么来讲课,我说听了我的课,可以让你的企业避免死于无知。但是我今天可以说,一个企业是可以长寿的。那企业长寿的关键是什么呢?任何一个企业老板,都要把心态放到初衷,你最初的出发点到底是什么,然后去认认真真拜一个得道高人为师,比如拜南怀瑾为师。南怀瑾是不懂企业的,为什么要拜他为师?是让老师为企业守道,守不住道,是企业破败的根源。

刚刚李老师说了,办企业应该首先考虑的是企业的功能和价值,然后再考虑这些功能和价值能带来多少营收,而不是把营收当作我们追求的目标。这就是一种企业之道。我们需要有人能够帮你守住道,守不住道,你肯定会忘了初衷,最后你肯定会被股市绑架,被员工绑架,被经销商绑架。从这个意义上来说,一个企业的最高领导集团,应该是一个道义集团,而不是一个利益集团。

万孚上市了是好事,但也不一定完全是好事,因为你容易被投资人所绑架。投资人是谁?刚刚李老师也说了,他们是那些在场外观察你业绩的人,不是看球的,而是赌球的。真正关心你企业的人应该像球迷,他不在乎你一时的成绩,而愿意看你真正的表现。只要你有奋斗的精神,即便一场球输了,球迷也不会放弃你,他依然会支持你,这才是企业的顾客。

 

2、 公司是一个故事

现在很多成功的企业家很受追捧,好像企业家就是思想家一样,说什么都是对的。实际上去查一查,讲的话基本上出处都是《弟子规》。这种大道理往往没有基本概念,基本原理,基本方法,我们称之为三基。从学术的角度说,讲的每个东西都要有学理,就是有理论的根据,有事实的出处,如果都没有就变成预言家了。十年前我就这么说了,今天会变成这样,你们信不信?这根股市评论员差不多了。所以这个社会真的需要恢复师道,去真正研究,认真传承,讲的东西都要有具体的事和人,不能全靠瞎编故事。

企业的开端就像黄河起源,不是一开始就浩浩汤汤的。一个企业真正的精神不是体现在他的后段,而是体现在他的前段。我给华为做顾问的时候,当时这个行当有巨龙、大唐、中兴和华为,简称巨大中华,而华为在其中是一个比较小的企业。今天我跟大家分享他是怎么做起来的,华为成功原因究竟是什么。

首先我们看华为老板的个人,他这一生是很多坎坷的。最惨的是他在南邮的时候被人骗了几百万,当时南邮就把任正非解雇了,那年他40多岁。更惨的是解雇他的高管团队中有一个人是他老婆,然后老婆也跟他离婚了,他相当于被双开了。这个年龄碰到这种事情,这是最艰苦的。所以说,任总当年其实并不见得比大家多优秀。到今天为止,华为都已经这么成功了,前一段时间南邮一个高管遇到我,我给他介绍说我是任正非的顾问,你猜他说一句什么话?他说“怪不得华为有今天”。也就是说过去大家都不认为他能干起来,即便干起来了,也认为是别人帮他干起来的。

我猜他当时一定有想法,如果我不能干成一件事这辈子就完了,不是为了钱,而是为了体现自己的价值。这里有一个很关键的逻辑,要干大事就必须把自己的名和利都放下,去关注事情的根本价值,一个人才会变得强大,天下就能归顺。历朝历代,有作为的帝王都是把自己放下,“江山是江山,朕是朕”。如果只盯着利益,你就不会去关注事物真正的本质,而只看到表面的追求,这样是不可能做成大事的。办企业,你就要理解如何才能聚集人心,让大家一起帮你干成,这在于企业的领导阶层能不能把自己放下,把名和利放下,去追寻事情背后的规律,去追寻每一个相关利益者的意愿,让这件事情得到多数人的支持。

要想理清企业成功的原因,一定要回到事情的本质上。“公司一定是一个故事。”这句话是谁说的呢?赫拉利。他的《人类简史》建议大家看一看,其中讲到为什么人类能够做成像公司、货币、资本市场这样的事情?因为人类会编故事。企业要有自己的事业理论,你必须在逻辑上说得清楚,证明你的故事是符合天道的,天道才能聚人心,你才能够唤起更多的人来对你的故事做贡献。如果你的故事背后没有理论,那迟早这个事情会变成一场噩梦,而不是美丽的神话。

所以华为老板的过去太坎坷,就像孟子所说“苦其心志劳其体肤”,在这种境况下重新站起来,这就是强者。任正非能够在这个时候把名和利放下,他的故事就能够让人相信,他会想让这个故事符合天道,符合所有相关者的利益。

于是个人的理想就变成了故事,这个故事是公司存在的理由。任正非从创立的时候到现在为止,他坚持的一个原则就是所有的干部必须要有公司的立场。从华为走掉的干部都是因为违背了公司的立场,没有公司的意识,拉帮结伙,成就自己而不是成就公司。这个公司不是任正非一个人的,他已经把自己的思想贡献给大家形成了共识,然后大家去追寻这个共识。有一个让全体成员都相信、都追随的故事才是公司存在的本质,这个故事如果散了,公司也就散了。

所以任正非为什么能够创造这么大一个帝国?他跟38个要员之间平均差20岁,他依然能够说服他们相信自己的故事,能够成为他们的大师,能够统一他们的意识,这个很重要。

 

3、 华为的术跟道

华为建立了基于职位的评价系统,基于人的任职资格评价系统,还有基于工作的评价系统。就是说这个职位很好,这个人能力也够格,这个叫做一个萝卜一个坑。然后萝卜在这个坑里蹲着表现如何,这是工作评价系统。这样,职位评价系统,资格评价系统,还有工作评价系统,一起来保证坑不错,萝卜不错,在坑里蹲着也不错,就能长成一只参天大萝卜。

除了这常规的三大系统之外,他还有第四套,就是基于价值观的评价系统,就像文化大革命所说的“灵魂深处闹革命”。华为每年都要做一个反思,每一个反思都要回到基本法的身上,也就是基本价值观。华为把这一套东西叫做“基于价值观的评价系统”。作为高管做的每一件事情都要依据基本法的原则来审视,为什么成功,为什么失败,都要回归到个人的意识是否符合基本法的价值观。

党有三大法宝值得我们学习,一个是密切联系群众,一个是理论联系实际,一个是批评和自我批评。现在很多企业都改了这三大法宝,变成密切联系领导,理论联系实惠,表扬和自我表扬。华为在这方面坚持得很好,就是领导能把自己放下,坦诚相见,让大家来评头论足。每次反思的时候,任正非首先回顾自己一年做的事情,哪些事情做到了,哪些事情没做到,然后把原因都回归到思想意识和基本法身上,然后由其他的高管进行批评。

所以不要认为一个企业是由“招数”“技巧”和“策略”而成功的。也许一个单子是靠策略成功的,但是一个企业要想持续发展那不是靠“术”,一定是靠“道”。只有像华为老板这样的人,能把自己放下,坦诚详见,敢于剖析自己,拿自己做示范,每一个人都照着老板的模式来一次,自己这一年干了什么,自我评价和反思,然后其他的同僚对他进行评判。所以华为老板能够成功绝不是偶然的,他能够做到其他企业做不到的。

 

4、 华为的“圈人运动”

任正非知道怎么用顾问,顾问不是用来摆门面的,是真的跟你去讨论问题的,请教授就是用来折磨的。所以有一天老板请我喝早茶,说是喝早茶,其实就是有很多问题要来折磨你。

那天就说到企业发展的核心要点。我说,工业革命之初土地是财富的杠杆,所以有“圈地运动”。后来到了二战前后,资本的集聚和集中杠杆更明显,所以有“圈钱运动”。现在都已经90年代了,你应该搞“圈人运动”。本来我只是从生产三要素做一个分析,土地、资本、人。可任正非一听,立刻打电话让管人力的老总过来,说:跟深圳市政府要400个招工名额,把四大邮电学院的毕业生一网打尽。人力老总当时一听就愣了,您说真的吗?老板说你去吧。400个大学生?领导说,对,全要了,我要用不了,别人也别想用。十年树木,百年树人啊,把这些人全圈下来,然后发餐补。大学生给餐补就是从这个时候开始的。那给多少钱呢?他说,本科一万,研究生一万五,博士生两万。所以这个行当的工资就是华为炒起来的。这要多少钱啊!那么多知识分子,那么贵,怎么能让他们发挥作用?这是必须要考虑的。

所以现在华为怎么说都是宣传,最早就是这么开始的。这个故事我曾经讲给姜昆说了,当时姜昆请教我说怎么能够把全国的笑星组织起来去挣钱去?我说,笑星不重要,重要的是能够写段子的人,我们叫剧作家。中国有这样的人才,全都圈起来,如果能够把中国100个最能写段子的人圈起来,你这事就成了。只要有好的段子,我都能讲得好,无非就是不要脸呗。

所以最关键的是把重要的人力资源圈起来,然后你就是这帮人的经纪人,这个很重要。这100个顶级段子手,我每年给你们50万搞创作。华为到现在为止都是这么干的,他给国外几百所顶级专家,给钱,没有诉求,这个很厉害,将欲取之必先与之。然后就跟人约定,您创作出来的东西,我有第一使用权。如果我使用了,我还会给你股份,如果我不使用,你可以再给别人去使用。我说你就花这一点钱,可以把中国优秀的原创作者都圈起来,这个就太厉害了。这个事情不难,像万孚都是上市公司,钱不是大问题。要知道顶尖的人才不多,500年才出一个,你要成为他的经纪人。经纪人有一个很重要的本事,就是在人才小时候就能看出他的潜质,然后把他包养起来,这就是经纪人。

为什么要在这里说经纪人这个事情呢?以前我们没经纪人,《十五的月亮》这首歌16块钱就卖掉了,最后董文华出名了。唱歌的人赚大钱了,写歌的人没钱,这就叫“十五的月亮十六元”。这个事情是不合理的,也是不能持续发展的。所以一定要有经纪人,圈起这些高档次的人才,让真正有价值的人得到应得的收益,才是抓住了事情的核心。如果万孚大学把最优秀的教授都包养起来,那万孚大学就是最棒的大学。

所以呢,我跟华为老板一讲这个事,华为老板就立刻把四大邮电学院的毕业生一网打尽,我用不了别人也用不了,这就是老板的战略思维。

 

5、 把人才约束起来

接下来问题就来了:这要多少钱啊?一个大学生工资1万,人才开销是4倍于工资也就是5万一个月,一年12个月就60万, 400个就是两亿多。还不止这400个啊,公司还有这么多人。所以老板最后被迫无奈想出一招,就是给人股权。因为老板只有股权,没有别的东西。

所以大学生一来,老板就跟他们讲道理,说你们知道公司为什么叫华为吗?华为就是“振兴中华,大有作为”,简称华为。所以到华为来不是挣钱的,是来创业的,以后大有作为。所以说,给你一万块钱工资,扣你五六千当股份。学生就感动啊,老板真的给我股份!于是股票扣掉,实际发的工资并没有那么多。就算没发那么多,剩下那些钱还是给锁定了,成立了一个“华为银行”,你的工资都在银行里,要取钱就要通过华为银行。银行是谁管的呢?任正非的女儿管的。你拿钱多了,你上司就来问你了,最近提那么多钱干什么?年轻人啊,要先立业再成家。所以华为这些人就少提钱,多工作。这还不够,华为还给你房子住收房租,给你饭吃收饭钱。这些大学生也非常有面子,家乡的人问他华为怎么样啊?他说:好啊,给我一万的工资,还有股票,还给吃给住。那人就说这么好,哥们请吃饭吧!他说,暂时没现金。

所以南邮大厦,从低到上,灯火通明。所以不要认为什么KPI什么的,真正起作用的是约束机制,而不是激励机制。

华为老板自己也说,我必须锁定所有的人。这就要求企业会讲故事,这个故事一定要有人信,你不信我就绑架你。老板一定要让所有的人跟他一起去做一件对得起自己命的事情。所以他是一个悟道者,他想到要把自己放下,然后把人聚集起来。

2003年的时候我到牛根生那里去,牛根生也跟我讲了类似的故事。

他说你不要看现在写的那些书,那都是记者想象而撰写出来的东西。我就问,你成功真实的原因是什么?他就跟我讲,蒙牛成功最重要的就是怎么说服政府允许我在内蒙古同时成立第二家乳业,你没有这个支持,就做不来。你要是有这个支持,别人没有,傻瓜都能干起来。

当时怎么能够说动内蒙古政府呢?功夫不在于你怎么养牛,而在于你怎么了解政府的需求,这很重要。政府的需求是什么呢?政府当时最重要的工作是“退耕还草”,大家就响应号召。退耕还草之后自然要鼓励牧民养牛养羊,所以当时就出了一个政策,养多少头牛多少头羊就给补贴。于是当时连当老师的也去弄几只羊,养几头牛。可是他的职业是老师啊,所以他不会离开城市去干这事,那些牛羊全聚集在城市周边。于是养的多了,牛羊一哄而上,那些草长得远看青山近看无,刚冒出一点绿芽,牛羊全上去了,最后把草根都刨了吃了,于是形成了沙化。这个政府就很头痛,你说退耕还草没错吧,养牛养羊也没错吧,那问题出在哪里呢?

于是牛根生就开始琢磨。真正的企业家跟任正非一样,一定要站在社会的角度,站在政府的角度思考问题。然后政府不敢想的事情你敢想,政府只敢用补贴的方式,你敢用激进的方式去实现,就成功了,这也是德鲁克说的。终于有一天,牛根生在床上顿悟了。他说我们干错了一件事,第二天就去找县长说我们错了,我们应该把钱补贴在草上,而不应该把钱补贴在牛羊上。县长就糊涂了,牛羊不就是吃草的吗,我补贴在哪里都一样的啊。他说错了,机制错了。内蒙古有那么多草原,非常的广袤,如果把补贴给到草上,你管多少公顷草场我就给你多少钱,就不会仅仅局限于城市周边,这些人就会被忽悠到大草原上去,那里的草才多啊。这些人就会回到祖先的状态,随水草而居。政府一听开窍了,把补贴给到了草上,就开始了分田分地争马的运动。

牛根生说,我这是明修栈道暗渡陈仓,当我把这些牧民全部忽悠到草原上去的时候,政府就被套牢了。因为那些牧民去了只能望草兴叹,这么多草,人不能吃草啊,必须要牛和羊来吃。这时候牛根生给政府提了一个建议,叫品种改良,让政府帮助贷款,蒙牛帮他管理。怎么管的?一对种牛大概一百万人民币,生出下一代把小牛给牧民,这叫改良。改良以后我才收购这个牛的牛奶,否则我不收。于是政府牵头农民做品种改良,蒙牛给农民约定价格,这就叫订单农业,所有的奶场都必须按照我的规矩来。

到这一步以后,牛根生就通过政府把整个牧民整合起来了,解决了奶源的问题。接下来他又找到利乐公司说,政府和牧民支持我,你也必须支持我,你给我造一个工厂,地由政府出。也就是他一分钱没出,就得到一个工厂。利乐公司有个特点,根据包材消耗量,通过包材的价格还给你这个工厂,全球都是这么做的。但是我跟你不这么做,你把全球的定点工厂,仓库,ERP系统,全部放到我这里来,最后利乐包公司屈服了。牛根生厉害在这里,他能够把杠杆运用的非常好。

接下来他遇到一个麻烦,公司起来了,我怎么让这么多的人能够拼命的去干活呢?大部分人想的是如何激励,他想的是如何绑架,如何约束。所以今后千万别去看那些记者写的东西,真实的情况是,他把所有的高管进行了再一次的绑架。怎么绑架的呢?他跟政府要了一块地,说你免费给我。政府说凭什么,你贪得无厌啊。他说,我要是干不成了,你过去投的东西全都废了,就这么要挟,当然话不是这么说的。然后还打了一个对赌,我要是做不成,我净身出户,我要是做成了,你把县委县政府的大楼送给我。打了个赌,把政府也绑架了。政府真的给了一块地,盖了37栋小洋楼,然后就跟高管团队开会,说你们的梦想不就是有房有车吗,我都给你们配好了,每人一栋小洋楼,每人一辆豪华车,哎呦,大家三呼万岁。慢,要掏钱的,成本价,2700一平米,精装修,再加上车。很多人说我没钱,他就翻脸了,你要是不进这个楼那你就退出高管团队。那我真的没钱怎么办?公司担保,个人贷款。这一下,把每一个人的资产又弄干净了,然后只能跟着牛根生的战略走。

所以牛根生跟我讲,我是全中国最轻松的董事长。下面的人都抱着腰断的风险在挑战高目标,因为他深谙人心,人心就是上去容易下来难。他要是从那栋小洋楼出来,他特别没面子。这就是牛根生办的事情。

牛根生可以做到这样,证明他是真正的高手。跟高手过招一定要有准备的,才能拿下他的项目。我当时过去拿他的项目,我就先研究他的缺陷,必须要能够吓住他。所以我当时就说:我研究过你们的市场,你跟伊利相比,伊利在整个西北和新疆都有销售,而你的销售业绩主要来自于京津唐地区。那就好办了,我要是伊利,我就打断你在京津唐地区的现金流。我降价1块,你也要降吧,我再降1块,你还得跟着降吧。我就这样跟你耗,我没问题啊,我还有新疆,你没有。这个原因就在于最后一公里,你没有深度分销进入门店,所以我很容易打断你的现金流。你现金流一断,你的工厂也要停了,工厂一停,牛就要停止产奶啊!他说包老师,你不能干这么缺德的事情。我说我就给你说说这个逻辑,你不聘我当顾问也行,我去给伊利当顾问去。他说你诈我呢,我说开玩笑的,我推销的是深度分销的方案,你不让我干我就不干了嘛。所以他就跟我讲出前面那段话。

那么说回来,华为当年跟牛根生做的是一样的事情。我们千万不要完全靠激励,应该有所约束。尤其在中国现在这个年代,很浮躁,你必须要有极强的约束能力,否则他们很难有时间和空间去追随一个共同的事业

如何让知识分子能够真心实意的用心、用力、用命去跟公司奋斗呢?就像日本公司,很多过劳死,个个都神经衰弱。这一点对一个企业非常重要,想把这些要员锁定,一定是约束在前,激励在后。所以华为有一句话:决定了的事情就要成为自动的规则,然后不断让你的下属按规定去做,这就是管理的方法性,机制。说俗气一点,你要折磨下属,做这个机制。所以华为能做到像日本公司一样,发生好几起过劳死。很多其他的企业怎样呢,郁闷死,纠结死,最厉害的公司就是舒服死,有多少公司能做到过劳死?我不是说过劳死是好的,而是说他们真的很拼。

 

6、 用制度的权威打造企业命运共同体

我经常劝那些职业经理人,我说选择一个公司一定是你的严肃的认真的选择,你作为一个职业经理人,这个公司如果倒闭了,真正受损的不是资本所有者,也不是老板,而是专业化、职业化的员工。这个公司倒闭了你就要重新去谋职,你离开公司的时候不可能把团队也带走,你一个人的价值往往是被低估的,所以一个可怕的后果就是你退出这个企业也意味着你要退出这个行业, 这是很恐怖的事情,你将没有选择。但老板也没选择,所以必须把你们绑起来,从利益共同体,到事业共同体,到命运共同体。然后经过几年,大家众志成城,这个企业就成了真正意义上的组织。这就是我今天给大家讲的企业之道和管理之道。

我们刚刚讲了,约束是最重要的。尤其这个时代,中国文化没有宗教的信仰。人要修炼是需要时间的,像我从很久之前开始修炼,到现在为止看到好吃的都忍不住,看到漂亮姑娘都要多看两眼。有一次我老婆看我讲课,没说我课上得怎么样,就问我你为什么上课一直盯着漂亮姑娘看。还好我脑子快,我说漂亮姑娘一般智商偏低,她要是听懂了,其他人也就都懂了。所以一个人修炼到食色都是空,那太难了。

我想表达的是,说什么股权分散化,那都是骗人的神话,真正的原因是华为当年根本没有办法,只有股权可以给。实际上并不是分股权,而是“分利分工”。你怎么用制度来分利分工,做好约定,从利益共同体,然后筛选出事业共同体,然后是命运共同体。当命运共同体的成员出现后,华为就重点关照这一拨人,这一拨人是组织中最重要的精神支柱,因此他们提拔、退养的机制都做得非常好。也就是说,你在工作的时候就知道未来,你怎样对待组织,组织就将怎么对待你。如果你干得好,变成命运共同体,今后你的退养会得到保障。后来我就提倡退养还可以往前走,就是当他退出的时候,一定可以放弃股权变现。公司托住你的食宿未来,公司有资源,有关系,然后他还有人,老了以后有人照顾,生病的时候有人帮我找医生,就是老病死,生是管不了的。要给命运共同体做出这样的制度安排。

这种制度,一定要在长期的工作管理过程中形成他的权威性,让每一个人相信不是看老板的脸色才能得到这些,而是制度,一个权威的制度决定了一个人的生杀予夺。这是很多企业忽略的问题。

老板拥有个人权威确实会很爽,身边天天有一帮追随者,但他不知道其他人其实都是在耍你,在给你编故事。其实你根本不需要拍我的马屁,你只要把工作做好就可以了。老板有老板的私生活,你有你的私生活,你不要来孝敬我,你去照顾你的家人就可以了。这样的组织就从老板的个人权威,转变成组织的制度与理性权威,这个企业才有可能过百年而不衰

所以我们从分利开始,到制度化,到制度化的权威确定,这是我们中国企业需要经过漫长的阶段才能做到的。

 

7、 华为变革的起源

后面我要讲华为的事情是如何发生的。因为多企业都有编故事的成分在里面,华为也一样。所以我们尽量的去复原他真实的历史。

德鲁克说,看待一个事情的时候首先想到的不是理念和概念,而是回到事实层面上,然后沿着事情的历史逻辑,回到事情开始的地方。我在清华讲课的时候说到,你们今天坐到清华EMBA的课堂,首先要反思,你们究竟做对了什么才坐到这个位置。同时过去的经验不是你未来发展的原因,你要想想做什么事情才能达到更高的境界。所以我们一定要学会这个思维方式,就是回到事实的层面上,弄清楚这是一件什么事情,这是一件什么性质的事情,然后追本溯源,看到事情一开始的地方,到底发生了什么事情,我们把这一些叫做历史的表象。通过历史的表象,你才能知道藏在表象背后的简单的逻辑是什么。这个时候你就通透了,你就能看到正在发生的未来。

讲个故事,说有个家长带孩子,想让孩子自己玩一个小时,一小时后他把工作处理完就能陪孩子。那让孩子玩什么呢,他就把一张地图给撕得粉碎,然后跟孩子说,你把图拼好了我就陪你玩。结果没想到这孩子分分钟就拼完了,而且是对的。这家长就纳闷,你怎么拼出来的啊?孩子说,地图背后有一个小人,把小人拼上了,地图就拼上了。所以我们要寻找现象背后的、简单而又稳定的逻辑,否则你就会把事情的表象当作本质。而这些表象始终在变化,叫做诸事无常,然后你就不知道怎么去处理,看到什么事情都是新的,所以永远都解脱不出来,把追逐外在的东西变成日常。

那么当年发生了什么事情让华为想起管理的事情呢?当时华为已经有上千人了,实际面临的管理问题,跟一百年前泰勒遇到的问题是一样的。管理的原命题始终没有改变过,怎么分利,怎么分工,这是核心问题。

当时华为工资名单上已经上千人了,老板就发现,自己尽管管着公司,但是是在为不认识的人在发工资。而且每一个部门都有自己的价值观和立场,所以说发三千还是三千五,部门经理说了算,那么统一性在哪里?所以从那天起,他觉得需要改变,要开始做改革。

他在95年初开始做,当时人力资源管理对企业来讲是很陌生的问题,就想起来了要让人来讲讲课。请了三个人,我们作为顾问去讲工资制度应该怎么做,同时讲怎么做考核。讲完了,他们说懂了。可是这个课题一直做到下半年,结果他们还是做不出来。那时候我一看,说你再要这样做,工资制度就废了。

到了年底的时候更是发生了一件事情。当时负责考核的被解雇了,启用了一个新的负责人。他就想,前任都被干掉了,我一个新人怎么可能做得好呢?就在那里转磨。同事看到就问他,你转磨干嘛呢?他说我肯定也要被干掉了。然后同事就给他出了一个主意,说暑假给我们讲课的包政,你请他来搞工资考核。如果他做不对,那就跟老板说,连教授都做不到就不怪我了。他要是做对了,你这事不就成了吗?然后就重新把我找回去。

当时我的助理一过去就照着之前的项目照搬写文件,我看到了也没说话,等他写完了推不下去,我告诉他,你这样是搞不定的。他说你早就知道我做错了,怎么不早告诉我?我说经验必须发生在自己身上。这不是我说的,是哲学家,泰戈尔说的:不在于这件事情,而在于这件事情必须发生在自己身上。只有当你自己得到了才是真的,别人的故事总是浅的。

工资和考核制度起草了以后,纠正了两个错误概念。第一个,考评办是组织者而不是考评者。第二个,经理人管人事。

 

8、 如何治理干部队伍

今天强化这个概念,人力资源管理的主体责任一定是各级经理人,经理人跟下属之间有连带责任。这个经验来自于美国,后来传到日本。我问过IBM资深的人力资源管理经理,他说我们的经理人首先必须是业务方面的经理,然后再成为教官,然后成为人力资源的经理。首先要成为教官,不是教官就不能当经理人。后来我到了丰田公司也接触了他们的人力资源部长,同样跟我说这套经验,来自IBM,首先要求经理人做对,如果下属错了,一定是经理人的责任。这个经验后来又传到韩国,韩国对干部没有表扬只有批评。批评完了回去把上司指出的错误一条条写在墙上,改正一条擦掉一条,非常严格。这个经验非常重要,其实说到底这个经验还是来自于中国的历代王朝。回去看看那些衙门,吏制都是非常严格的。

所以华为的经验,最可圈可点的地方放就是要严格的盯住经理人。毛主席讲的对,政治路线确定之后干部队伍就是决定性的。所以党有组织部,专门管干部。而且管干部最重要的就是两条,大家记住:

第一条:干部能上能下。这一条在华为实施的时候,首先就是干部轮换制,然后再是能上能下。在这个过程中,一定要知道这不是一般意义上的制度,是成败的关键。任正非讲的很清楚,一定要通过群众运动达到运动群众的目的,一定要启用那些胸怀大志一贫如洗的年轻人。

华为提出来,不能培养下属的就不能升官,这是符合德鲁克的思想的。如果这个人变得不可替代,就必须立即替代他,踢掉那些不可替代的人。任正非讲,当一个人有了马仔,他的腿就撑住了,这些人就会要挟组织。如果你不让我升,我就在这个岗位上耗着。德鲁克也举了一个例子,讲银行有一批年轻的“老干部”,在现有的岗位上已经提前退休了,不作为。

所以华为真正治理的就是这只干部队伍,让他们有公司的立场,让他们作为,让他们为企业培养年轻人,同时实行轮换,能上能下。

而且他的能上能下制度是现在很多公司很难学的,就是当你下放到某个职位的时候就拿这个职位的工资,这叫职务工资制。这一点克服了中国千年以来品位制的习惯。什么叫品位制呢,就是我是什么品位的就享受什么待遇,比如处级干部,部级干部。华为坚决执行职位制,就是你的职位换了,你就拿这个职位的工资。

然后华为还补充了资格制,职位是决定你工资的,资格是决定你能不能担当这个职位的。这好比军队一样,军队有排长,连长,营长,师长,这是职位,还有一套系统,军衔,军衔的本质就是你的资格,准确的理解就是你担当某个职级的能力。就是将校尉,大将中将少将,大尉中尉少尉,看你的肩章,两条杠两毛钱,三个星三分钱,两毛三分钱就是上校。

企业中也应该有这样的制度,这是对很多企业的挑战。如果你在轮换的时候工资也带着走,这是不合理的。可是工资不带着走,又是行不通的,怎么办?我就在资格上来定,你想要有更高的资格,就要轮换。干得多了,轮换多了,你才能认定有这个资格,当这个职位空缺的时候,你就能当将军。所以这套体系非常完整。

现在华为讲一定要将军去当连长,就是让高资格的人去当低职位的工作。这就开通了一个通路,让年轻人也可以跃居到更高的位置上去,让低资格的人去当高职位。一个企业如果没有希望他都会有征兆,德鲁克说的,就是留不住年轻人,年轻人过早的被埋没,成为顶头上司的马仔。

任正非还讲过这么一句话,每个干部屁股底下都有屎,如果不用轮换制度和能上能下制度,他就腐败。屁股底下的屎是看不见的,你必须让他轮换才能看到他屁股底下是不是干净的。如果我们在一个位置上呆的太久了,他就不可能感谢组织,组织的代价就太大了。一定要有制度去解除这样的包袱,让这些人重新走上正道。

以我们在企业实践中的经验,腐败靠内审是审不出来的。那些职业经理人能够把工商税务都搞定,还搞不定一个内审吗?那怎么办?带着侯任者去内审。因为候任者要签字的,你做的这个事,我一签字,以后就全算到我头上了,所以我绝不放过你。因此内审伴随着轮换,而不是单纯的内审。

干部的腐败是灾难性的,所以华为一直在抓干部的懈怠和腐败问题。德鲁克说了,一个企业应该有三项机能,第一项是经济机能,也就是资源怎么配置,研产销到底如何配合,营销要不要做深度分销,要不要再做得深一点,这就是经济机能。但是这些经济机能一定要通过权力和责任,叫做权力边界和责任边界,才能让经济机能才能正常的运作,一定要有任命的。这样就会形成政治机能。可是政治机能是双刃剑,当经理人拥有一点权力的时候,他有可能走正道,也有可能走负面的,所以权力一定要放在笼子里的,一定是要受约束。责任跟权力要锁定在一起,责任在先,权力在后。没有责任约束的权力往往是被掠夺,被滥用的。而靠权力机构,靠政治机构,解决不了这个问题。因此企业有了第三项机能,这就是社会机能。每一个人都拥有这样的公民意识,叫组织公民,能够约束个人的权益。如果企业没有这样的社会机能,前面说的矛盾就是被掩盖的。而政治机能越强大,社会机能就越弱化。就像我在大学一样,政治机能太强大了,已经成为了一个衙门。在大学里曾经有这样的文章,校长是VIP,院长是IP,天天挨批,行政人员职务太低,算个屁,教授呢?屁都不是。所以很多人就问我,你在大学什么职务啊?我说教授。然后就不理我了。在他眼里,不当个院长副院长那就不算个人物。在这样的体系当中,社会机能是发育不出来的。在这种情况下,政治机能强大,经济机能强化,而社会机能就弱化了,尤其是在中国文化中,社会机能很难发育。所以没办法,一个企业的领导人就要成为主持公道的人。

怎么主持公道呢?要靠制度,干部能上能下,轮换。否则这个组织一定会欺上瞒下,最后就开始衰退。因为真正干活的人看不到老板,天天看到的是有生杀予夺权力的干部。这就是一个组织为什么会衰退的根本原因。

 

9、 人力资源管理的核心

华为要搞工资改革,而工资搞来搞去就看考核,结果很多企业就走到一个漫长的道路。

本来老板发工资多简单,现在经理人员发工资,下面就要提问题了:凭什么给我三千?经理人就劝他,你还在乎这三千块钱吗?我倒是不在乎这三千,但为什么他比我多5块钱?你还在乎这5块钱吗?我倒是不在乎这5块钱,但为什么你认为他就比我干得好?没办法,那下一个月给你涨上去。可是下个月涨上去之后他又来了,有完没完啊,不是给你涨了吗,怎么又来了?为什么我只比他多5块钱?你怎么多了也有意见啊?我想问你发工资的依据到底是什么?想涨就涨,想降就降,你为啥能有这么大的权力?你这权力的合法性基础是什么?所以一定要有游戏规则,于是就有了考核系统。

所以老板很郁闷,本来发工资是个很简单的事情,现在工资制度搞完又要搞考核制度,考核还要有依据,这就很复杂了。于是老板又请我喝早茶。

他说,现在终于明白了,对人的评价是管理中最重要的问题。我说对,价值评价决定价值分配,价值分配又决定了价值评价。老板又说,如果能够找到一种量化的工具,那么企业90%以上的问题都能够解决了。我给你一测量,你能力值多少,我就给你多少钱。我说,问题是不存在这种量表。

老板一看我是不想干了啊,于是他就讲:包老师,我们华为10%以上的销售收入都来做研发的,要不你去把经济学家、法学家、心理学家还有管理学家什么的,组成一个班子,搞一个研究项目,我可以出300万。300万啊!95年啊!吓死宝宝了。

但是想清楚之后,我就跟老板说了,根本就不存在这种对人评价的方法。他不相信,说你不要钱,那就要名了。于是他就说:包老师,根据我跟人力资源打交道多年的经验,如果你真能研究出这样的方法,绝对可以拿诺贝尔经济学奖。你好好干,争取拿下这个课题。我跟老板讲,不是我不想干,是真的不可能有这个东西。他说你不要名也不要利,那想干什么?

我说,评价人跟评价物是两回事。人毕竟不是东西,他会变化的。就像我闺女考个60分,我要是问她怎么考这么一点?她反馈说,我努力了,我只能考这么多,我智商就是不高,怪谁呢?你要打她她还走了,你还要哄她回来。所以你没办法,只能说,闺女你居然能考及格,我太高兴了,给你买好吃的。前面叫负向激励,后面叫正向激励。所以说人与人之间的评价系统是动态的,你怎么管他他就怎么回馈你,不存在一个固定的标准。

老板这时候开始琢磨。我说我再给你讲个故事,有天晚上我11点才回家,我老伴还没睡觉。我说你怎么没睡觉啊?她说睡不着。她刚才看了《半边天》,里面主持人采访嘉宾,说你为什么不结婚。嘉宾说我这个人喜新厌旧。那主持人就说你怎么喜新厌旧了?他说比方我吃东西老爱换,穿衣服也老想换,由此推断,我要跟人过日子,也是老想换。主持人就点点头。他一点头我老伴就受不了了,回来就问我,你怎么看?我躺着也中枪啊。我说这样吧,我们换个角度,你觉得我可能喜新厌旧,让你有危机感,那换个角度,谈谈你对我。再换一下,人太复杂,我说你把我当一条狗,你对一条狗的态度怎么样?一件衣服穿着穿着就不喜欢了,但是狗不一样,狗越养越喜欢,你都管狗叫儿子了。她说对啊。我说那就问题就解决了,我总比狗要强吧?

这个比方就是说,评价人跟评价物是两个概念。老板就反问我,那现在的考核评价算什么?我说上面写得很清楚,是对“人的工作是否达到目标”进行的评价,不是评价“人”的。设定的目标你承诺了,最后是否达到了,为什么没达到,是评价这个。先设定目标,然后检查达到的程度,人才鉴定是对事情结果的评价。兜了一大圈终于明白了,于是最初成立的不叫考核办,叫考评办。

人力资源管理的核心就是经理人管人事。上司对下属有连带责任,下属没做好上溯到经理人的责任。

这不是我的思想,是从日本倒腾过来的。日本人每周开始时先跟下属讨论,这个礼拜做什么,预期要怎么做,达到什么目的,这是任务。讲完任务再讲你应该怎么做,然后在做的过程中观察你的行为,写下三点经验,三点教训,记录在案。事情做完后进行总结,告诉你为什么做到了,为什么没做到,有凭有据,对事不对人。再帮助员工找到原因,讨论解决办法,因时因人而异,然后这个事情就会做了。

因此考核评估仅仅是绩效管理循环中的一环,不是为了发工资发奖金的。就是PDCA循环,计划、实施、检查、鉴定,然后下一个循环。下属把这个过程记录下来,上司也把这个过程记录下来,下属的本子上要写上司怎么指导的,怎么评价的,这个过程就表达了下属在上司的指导、帮助、约束、激励下他的成长过程,这就是人力资源管理的档案。

我们理论上把这个过程叫做轨迹管理,行为轨迹管理。人力资源管理就应该跟财务管理一样,一定要知道这个钱从哪儿到哪儿,停留在什么地方,多长时间,我们把这个叫做财务日志,还有报表。华为的人力资源记录就叫周记,人力资源管理部门对每一个人的日志进行采集数据,然后汇报给上级。有这个事实依据,上级才有权力对员工进行打分。

上级在这个过程中必须很严谨,因为他负有连带责任。当你跟下属没有连带责任的时候,你就没有连带权力。就像你对孩子是有责任的,所以你对孩子的管教是有权力的。360度考核就像让邻居来评价你,只是说三道四而已,最多提供考核评价的证据,而不是考核。就是命令和指挥路线要很清楚。

 

10、      一定要抓准核心

我在华为推行这个的时候是很细腻的,我的博士论文就是《论考核》,我的专业就是人力资源管理。所以他们一开始就做对了,这个很重要。

很多企业听了那些大V、大咖讲话,就开始着手做绩效,往往最后是做不成的。因为他们不知道人力资源管理的要害是“经理人管人事”,而管人事的过程是记录他们怎么指导帮助下属的,他在对下属的资格认定、职位晋升当中的依据。没有指导和评价,员工是不可成长的,这才是人力资源管理。这很重要,很多企业都没有做对。

我在华为用了3年时间要求他们做这样的人事记录,形成制度。每个员工一进公司,都写上工号,姓名,离职后这个东西永久保留。像管钱一样去管住人的行为,这个过程不做,队伍是不可能形成的。尤其像我们,刚刚向理性制度转变,一定要有这个过程。尽管他很麻烦也很难,但是如果不做这个,今后的麻烦就会更大。

这是人力资源管理的要害,KPI不是,指标也不是,能不能让上司跟下属是共同体才是。经理人跟下属的连带责任是有内涵的,这个内涵是什么?就是经理人负有指导、约束、帮助、激励的责任。就像中国古人所说的,成人达己,放在现代就是为下属做好工作承担责任,为下属完成绩效承担责任,为下属的成长承担责任,为下属取得人事待遇上的好处承担责任。所以我就要求经理人用一个人,必须说的清楚三年以后他在公司将达到什么样的地位,达到什么样的收入,并且对下属做出承诺。这样士为知己者死,组织的力量就会起来。丢掉了这个,所有的行为就都是术,而不是道。

走到这一步太难了,我经历过这些事情所以深有体会。过了几个月,我回去问推的怎么样了。负责考核的说别提了,好几个月过去了,出来的报告让人哭笑不得。我们订了一个制度,说每个业务员出门带方案、回来带报告,没有这个过程财务部门不给报销,视同没有出去。那报告怎么写呢?给了模板,要求这么写:1、发生了什么;2、这件事情涉及到那些方面;3、有何风险,有何对策;4、有何机会,有何对策。也就是德鲁克说的,每位下属要想得到上司的指导和帮助,让上司能够真正的支持到你,你必须把你的智慧、你的信息、你的经验、你的信念、你的判断贡献给你的上司,上下之间是连带责任的。

当时提出了这些要求,没人敢提出意见。因为后面还有一句话,我说这四句话不是我发明的,是人类文明进化过程中用的四句话。有一本书专门讲这个问题,为什么是人抓住了老虎而不是老虎吃了人,就是因为这四句话。人类会思考啊,发生了什么事情:看到老虎的脚印。涉及到哪些方面:老虎肯定还会回来。有何风险和机会:跑是跑不过老虎的,但是可以下套,就可以抓住他了。所以这一套方法就被两位经理人总结了,一个头字母是K,一个头字母是T,这个方法就叫KT方法。学者就是有这个本事,我把大道理扛出来,不是我说的。我说的你们可以怀疑,KT法则,他们就不敢吭声了。

可是他们按这个做,做了好几个月,我一看他们的报告,我还记得当时有人是这么写的:“1、发生了什么事情?”他把问题全照抄下来了,也是很用心。下面还写一个“答”字,“答:昨天我请XX局一行5人吃了一顿饭,报告完毕。”“2、这件事涉及到哪些方面?答:我们要了几个菜,小鸡炖蘑菇,味道还不错。”“3、有何机会?答:不详。”“4、有何风险?答:不详。”这样的报告算什么呢?确实哭笑不得。这时候我出了一个主意,我说你把典型报告都贴出来,好的贴在左边,差的贴在右边,他们自己看,是好是坏,是非自在人心。三年以后才跟我说,包老师,我们终于可以做好周记了。

如果我们不在成败的关键点上下功夫,还谈什么人力资源管理。大部分大V、大咖基本都在讲心灵鸡汤,不知道要害在哪里。

核心问题一定要下死功夫,要付出极大的力量和耐心去做这个事情,因为这个太难了。自己掂量掂量,公司能不能做到这一步,这个太重要了。如果做不到,那老板怎么依靠人力资源管理去研究方案、制定对策呢?不可能。

现在很多人力资源管理部门总是听老板的指示,靠老板去基层体察民情,然后回来给人力资源管理部门下指示。那久而久之大家都知道了这个套路,老板来了,而且不会呆太久,很容易哄你高兴,这样就会培养一个不讲真话的公司,这个太可怕了。华为老板就是为这个事情担心,所以他知道一切的要害都在于治理干部,如果干部成了障碍,一定要换走。宁可起用那些新人,胸怀大志、一贫如洗的年轻人。

 

11、      业务模式与业务范式

每一个管理者都对下属做出要求,可是你内在的逻辑是什么,下属凭什么听你的,目标和要求的客观性在哪里?所以德鲁克的思想就导入进来,说企业所有的目标都要指向顾客,面对市场。可是顾客也好,市场也好,终究是短期业绩,如果一个企业要长期发展呢?所以我们要超越时间和空间去安排资源。这必然要提出一个公司的使命和愿景,从逻辑上确认公司存在的价值和理由,这就是后来的基本法。

现在大家经常说业务模式,商业模式,管理模式,但是我说,业务模式应该属于管理范畴,是在业务范式的基础上,假以时日,逐渐演绎出来的一种结果,一种表现形态。

什么是模式,什么是范式呢?有一次我去参观青铜铸造厂,那些青铜器都是用模具浇铸成的,但是我问,外面这个是用模具套出来的,那青铜器里面的结构呢?师傅告诉我,一套模具有两个部分,外面那个叫模,里面那个叫范,模决定了青铜器的外观,花纹,范决定了青铜器的内部,功能,作用。模范模范,就是这么来的。我就想,我们都说的商业模式,那少了一个部分啊,商业有模式,那范式呢?

所以业务模式是一个外在的东西,是一套机制、流程、组织结构、规章制度等方面的模型及方法,某种管理经验和管理方法的汇编。模式是不停的变化和发展的,今年流行饕餮纹,明年流行云雷纹。

而范式是一套理论基础,实践规范。库恩认为,每一个科学发展阶段都有特殊的内在结构,而体现这种结构的模型即“范式”(Paradigm)。1998年,德鲁克在“福布斯”杂志上发表了“管理的新范式(Management’s new paradigms)”一文,举出并清算了管理在理论与实践上的旧范式7项,明确提出了管理的新范式7项,在美国管理学界引起震动。

有了业务范式,你才有了理论的基础,在这个基础上做成什么模样,采用什么形式,就是一个简单的事情了。赢的核心道理在于范式,他的外在表现是模式。基因决定了发展的结果。

我们看到很多短命王朝,打天下的时候威猛无比,但是快速取得的天下,往往也快速消亡了。为什么呢?因为打天下的范式跟坐天下的范式不是一回事。打天下的时候为了领导大家造反,用的是抢地盘的理论,吸引的是这样一批人。当天下打完了,这时候你还抢什么?以前抢那是抢别人的,现在抢,抢来抢去都是抢自己的,这就出问题了。治理天下靠的不是抢,而是养,不能再抢夺财富了,你要创造财富。靠掠夺理论聚集的那批人来坐天下,肯定是行不通的。所以后来就明白了,要文官治国。这就是范式的不同,决定了模式的不同。

你的范式如果是符合天道、符合人性的,外在的模式可以不一样,但里子里那套逻辑是不变的。我给大家布置个家庭作业,回去好好想想万孚的模式是什么,万孚的范式又是什么?

如果你想追赶巨头,打赢对手,你盯着他的模式是没有用的。那套模式你研究得再好,学习得再精,你永远还是赶不上他,无非是拼谁更努力,谁更狠,到头来只好拼成本,降利润,死磕,两败俱伤。所以现在的互联网巨头都说,能够颠覆自己的人绝不会出现在跟自己同样的领域,颠覆自己公司的往往出现在一个你意想不到的领域的。因为只有从范式的角度,才有可能颠覆另一个范式。

当年丰田章一郎去美国考察福特公司,考察了几天非常的绝望。看完福特的工厂,他感觉已经找不到任何机会了,不管哪个方面如果想要追赶福特,都几乎是不可能的任务。当时福特工厂已经有几万人的规模,分工合作已经做到了几乎完美的境地,每一个岗位每一个人都细分到极致。这根本就不是一个刚起步的丰田能够望其项背的。丰田章一郎在绝望中躺在床上,忽然一下灵光一闪,开窍了。

福特的模式我是不可能颠覆的,那么就只能从内在的范式入手了。福特的范式到底是什么?有没有问题?终于让丰田章一郎找到了突破点。福特的大生产模式,核心逻辑就是利用规模降低成本。为了达到巨大的规模,只能减少品类,标准化生产,批量采购,必然造成大量资金积压,品类单一,创新滞后,无法满足个性化需求,而且规模的扩张带来的成本降低一定是有一个临界点的,到了临界点之后再继续,成本就是上升而不是降低了。所以丰田就反其道而行之,小规模,定制化,最大程度减少库存,减少资金积压,从另一个角度达到降低成本的目的。这就是后来的丰田模式。如果丰田一直追随福特的模式,是永远都追赶不上福特的,必须从商业范式入手,才能开创新的机会。

当然,有了这个想法不代表丰田瞬间就能成功。为了实现丰田章一郎的概念,丰田经过了无数的磨砺,围绕这一个范式实施了无数的创新,培养了一大批能够适应丰田模式的供应商,经过几代人的努力才做成了精益生产这件事。所以仅仅一个想法只不过是万里长征的第一步,真正要实现这个想法,还需要越过无数雪山爬过无数草地的。但是如果不从范式的角度,不从事务的内在本质、内在逻辑去看问题,而只看到表面的模式和诸事无常的表象,那别说万里长征,就是十万里也走不到想去的地方。

今天因为时间的原因,我就分享到这里。今天万孚大学挂牌,我们是见个面,开个头,以后我还会常来的,谢谢大家。

 

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